Waarom zijn advocaten zo weerbarstig als het gaat om commerciële ontwikkeling?

De auteur van dit artikel bedenkt en ontwikkelt samen met advocaten marketingactiviteiten. Dit artikel is dan ook gebaseerd op zijn handboek voor de advocaat die meer resultaat wil, getiteld: ‘Geen tijd, toch resultaat’ (www.mijnmanagementboek.nl). In dit artikel worden de belemmerende factoren beschreven die commerciële ontwikkeling naar markt- en klantgerichtheid in de weg staan. Deze factoren zijn in drie hoofdoorzaken te verdelen: het verdienmodel, de specifieke kenmerken van het vak van advocaat, en de cultuur.

Dit artikel is een ingekorte versie van een recente publicatie in het tijdschrift Today’s Lawyer. Voor meer informatie over Today’s Lawyer en haar abonnementen, klik hier. Inschrijven kan ook via het onderstaande bestelformulier.

Het verdienmodel

1. Uren zijn heilig

Laat ik beginnen met het verdienmodel van het advocatenkantoor. Uren zijn heilig. Er moeten gemiddeld 4, 6 of 8 uren per dag declarabel geschreven worden. De overige tijd is dan beschikbaar voor alle andere noodzakelijke verplichtingen. Dit systeem werkt efficiënt, omdat goed, en ‘tot-op-de-minuut’, bijgehouden kan worden wat de advocaat doet en heeft gedaan. Maar het systeem werkt ook verstikkend. Hoe meer uren je maakt, hoe beter mits de klant tevreden is en blijft. Er is in dit model geen enkele prikkel om efficiënter, slimmer of innovatiever te werken. Het uren- en declarabel denken zit zo ingebakken in de systemen en cultuur, dat advocaten zich vaak schuldig voelen als ze een niet-declarabel gesprek met de klant voeren. Een gesprek vanuit oprechte aandacht en persoonlijke interesse. Of om vrijblijvend samen met de klant te ontdekken welke (juridische) kwesties er wellicht nog meer (kunnen gaan) spelen bij de klant. Al met al zorgt het urenmodel ervoor dat een advocaat erg prudent is als het gaat om het besteden van niet-declarabele uren in de vorm van aandacht voor de klant in plaats van voor het dossier.

2. ICT-systemen stellen klant niet centraal

Een van de zaken die mij in mijn carrière van klantgerichtheid in de advocatuur het meest verbaasd heeft, betreft de systemen die ik aantrof. Automatiseringssystemen in de advocatuur zijn doorgaans gebaseerd op financiën en dossierbeheer. Uren, dossiers en medewerkers zijn de drie belangrijkste variabelen. De variabele ‘klanten’ ontbreekt.

[…]

3. Klant- en portefeuillerendement zijn geen issue

Omdat nog zo weinig wordt gestuurd op klant- en portefeuillerendement, is er ook geen stimulans om meer en effectiever met klantgerichtheid bezig te zijn. Kantoren sturen vooral op gedeclareerde omzet. Maar bij rendement gaat het niet alleen om de omzet, maar juist ook om de gemaakte kosten. Het blijkt ongelooflijk moeilijk om de kostprijs van een advocaat, van een dossier of van een kantoor te bepalen. Als de kostprijs niet bekend is, dan is inzicht in potentiële efficiëntievoordelen ook onmogelijk zichtbaar te maken. Laat staan dat het echte rendement van een klant of portefeuille inzichtelijk is. En zolang dat inzicht er niet is, is er geen stimulans om klant- en marktgerichter te zijn of te worden.

Het vak van de advocaat

Een tweede oorzaak die commerciële ontwikkeling naar markt- en klantgerichtheid in de weg staat, is te vinden in de specifieke kenmerken van het vak van de advocaat.

1. Andere prioriteiten

[…]

2. Later, als ik partner ben

Na de stageopleiding begint een advocaat ‘onderaan de carrièreladder’ als medewerker. Hij wordt dan vaak ingezet als assistent voor de senior medewerker, die binnen de sectie of de praktijk moet zorgen dat niet alleen de eigen praktijk maar ook die van de medewerker gevuld is. Deze senior moet zorgen voor ‘leverage’. En hij zorgt voor opleiding, voor het bewandelen van een leerpad dat, over een aantal jaren, leidt tot het zelfstandig kunnen beheren en beheersen van dossiers. De begintijd van de jonge advocaat is daarmee ook erg dossiergedreven, met minder of geen focus op de klant of klantgerichtheid. Het dossier moet worden behandeld: dat heeft de allerhoogste prioriteit.

Aandacht voor commercie en commerciële ontwikkeling komt pas veel later in de carrière van de jonge advocaat aan bod. Vaak zijn er wel – theoretische – trainingen of workshops, maar die passen op dat moment nog niet in de dagelijkse praktijk van de assistent-advocaat. Hierdoor is de effectiviteit van deze trainingen veelal minimaal.

[…]

3. Hollen of stilstaan

De advocatenpraktijk kent een vreemde dynamiek. Het is altijd hollen of stilstaan. Advocaten maken zich zowel zorgen om vandaag, de huidige tijd, als om morgen, de toekomstige tijd. ‘Ik heb het vandaag wel heel druk, maar ik heb nog geen idee met welke zaken ik over stel twee weken bezig zal zijn. Stel je voor dat ik dan geen werk heb. Ik heb het nu zelfs zo druk dat ik eigenlijk niet de kwaliteit kan leveren die ik zelf ambieer. Daar maak ik me zorgen om.’
Dus, als het druk is, is er geen tijd voor commercie. Als het een periode niet zo druk is, dan is er tijd voor commerciële activiteiten. Maar er is dan later vaak onvoldoende tijd om de vruchten te plukken van deze commerciële activiteiten omdat de praktijk dan inmiddels, bij toeval, weer druk is. Omdat er alleen aandacht voor commercie is in de rustige perioden heeft de commerciële activiteit meestal een ad-hoc-karakter. Terwijl het een continu proces zou moeten zijn dat elke week misschien één of twee uur vergt.

De cultuur

Tot slot speelt ook de cultuur binnen de advocatuur een rol in het afremmen van de ontwikkeling naar meer markt- en klantgerichtheid.

1. Toch nog wat corporaal

Ik kan er niets aan doen. Ik moet toegeven dat ik bij veel kantoren een wat corporale cultuur herken. De ‘up-or-out’-gedachte is in modern personeels- en HR-management een taboe. Maar je ziet het wel degelijk nog in de advocatuur: partners en senioren die het systeem van up-or-out (soms alleen diep in hun hart en dus minder zichtbaar) omarmen. Als jonge advocaten niet zelf initiatief, geduld, zelfvertrouwen, discipline, analytisch vermogen, commercieel gevoel en dienstbaarheid in hun competentiekist hebben, dan is het blijkbaar maar zo dat ze niet geschikt zijn voor het vak.

[…]

2. Hard werken is stoer

[…]

3. Bescheidenheid

[…]

4. Angst

Een andere belemmerende factor is nog angst. Angst bij de senioren en partners dat jonge advocaten een goede band met klanten van het kantoor opbouwen. Dit brengt afbreukrisico met zich mee. U wilt als kantoor uiteraard niet dat klanten mee verdwijnen met vertrekkende advocaten. Ook al is er een goed relatiebeding in de arbeidsvoorwaarden afgesproken. Deze angst zorgt ervoor dat senior advocaten niet echt, met volle overtuiging, stimuleren dat hun jonge advocaten succesvol met accountmanagement aan de slag gaan. De senioren houden graag een vinger in de pap en willen betrokken blijven bij het relatiemanagement van alle klanten in de portefeuille. Maar dat kan in veel gevallen alleen al vanwege de benodigde tijd niet. Hoe kunt u als senior advocaat nu goed accountmanagement doen voor een groep van stel 50 of zelfs 100 klanten? Daar is de hoeveelheid niet-declarabele tijd van pakweg 500 uur volstrekt ontoereikend voor. De commerciële en proactieve aandacht voor (top)klanten zal echt verdeeld moeten worden over meerdere en jongere kantoorgenoten.

Roel Laumans

Roel Laumans is marketing adviseur voor de advocatuur.

Benieuwd naar de rest van het artikel? Het volledige artikel vindt u terug in het recentste nummer van het tijdschrift Today’s Lawyer. Hier vindt u alle informatie over de abonnementen op Today’s Lawyer.

Inschrijven op een abonnement kan ook per post of per fax via het onderstaande bestelformulier.