Ik kreeg de vraag: “Heb je tips and tricks om een gesprek aan te gaan met ‘moeilijke, asociale of negatieve medewerkers?’. Hoe kunnen we hen duidelijk maken dat we een positieve houding verwachten? Kan je een artikel schrijven met wat handvaten en enkele tips?”

Laat ons maar meteen alle illusies wegnemen: handvaten – in de zin van ‘quick fix’-oplossingen’ – bestaan niet. Notarissen zullen dus de nodige tijd en ruimte moeten maken om hiermee om te gaan.

De eerste vraag die zich stelt, is: wat maakt dat ík mijn medewerker label als “negatief”, “asociaal” of “moeilijk”? Hoe kan ik vanuit een neutralere houding het gesprek aangaan. Want laat ons wel wezen, als ik een gesprek met de medewerker start vanuit de boodschap “dat het nu maar genoeg moet zijn met ‘asociaal’, ‘negatief’ of ‘moeilijk’ te zijn”, zullen we niet ver geraken. Het is dus van belang om vanuit een neutralere houding te spreken. Daar ligt de sleutel.

We zijn geprogrammeerd vanuit onze kindertijd om te communiceren vanuit een “goed/fout”-kader. De meesten onder ons starten een dialoog vanuit de houding (energie) dat we een “probleem” hebben. De medewerker stelt een bepaald gedrag waar wij ons niet goed bij voelen, dus willen we met die medewerker gaan praten over het probleem dat wíj ervaren. En middels dit gesprek gaan we het probleem oplossen en uitvissen waar de fout is. En meestal is het omdat er ofwel iets fout is met jou, ofwel iets fout is met mij:

• Als ik onbewust bedenk dat er iets fout is met mij, zullen er gedachten in mijn hoofd rondgaan in de trend van “Nu moet ik die medewerker gaan aanspreken, maar ik weet niet hoe ik dat moet doen? Ik ben daar zo slecht in. Ik ben gewoon geen manager”. Of nog: “Ben ik niet gewoon te veeleisend?” De kans is groot dat ik in een soort aangeleerde “hulpeloosheid” schiet en waarbij ik veel frustratie en onmacht zal voelen.
• Als ik denk dat er iets fout is met de medewerker, zullen er gedachten in mijn hoofd rondgaan in de trend van “Het is altijd hetzelfde met die medewerker, die zal het nooit leren, wat een koppige persoon is dat toch, als die nu gewoon doet wat ik zeg, dan is mijn probleem opgelost”. De kans is groot dat ik in een soort van “gerechtvaardigdheid” schiet die mij boos zal maken. Uiteraard hopen we dat de medewerker zegt “Je hebt helemaal gelijk” en zijn/haar gedrag gaat aanpassen. Meestal echter zal de medewerker zichzelf verdedigen, want die ervaart geen probleem.

Door gesprekken te starten vanuit het goed/fout-denken heeft er noodzakelijkerwijze telkens iemand gelijk en iemand ongelijk. We gaan diagnoses stellen, normen opleggen, eisen stellen, waarschuwen, straffen … Maar het resultaat is meestal niet dat waarop we hopen.

Om een resultaat te bekomen, is het beter met de betrokken medewerker te “connecteren” in plaats van hem te willen controleren, domineren, bijschaven, … Hoe doe je dat?

1. Maak een onderscheid tussen “oordelen” en “waarnemen”

De eerste stap is een onderscheid maken tussen mijn oordelende zelf en mijn neutrale waarneming. Wat doet de werknemer precies waardoor ik het oordeel vel dat hij/zij asociaal of negatief is? Wat is de concrete observatie?

– Mijn oordelende zelf “labelt”:

• De medewerker is asociaal.
• De medewerker heeft een moeilijk karakter en houdt de boel op.

– Mijn waarneming beschrijft het gedrag vanwaaruit ik het label afleid:

• De medewerker doet niet meer dan wat strikt noodzakelijk is.
• De medewerker belt de cliënten niet dagelijks terug.
• De medewerkers spreekt negatief over andere medewerkers wanneer die er niet bij zijn.
• De medewerker klaagt over de werkdruk en babbelt elke dag anderhalf uur over privézaken.
• …

Dit is een heel belangrijke maar moeilijk stap. Ben ik bereid om af te stappen van mijn eigen verhaal en naar de observatie te gaan? Het is moeilijk om van ons eigen verhaal af te stappen omdat wij overtuigd zijn dat het dé waarheid is.

We moeten ons ervan bewust zijn dat we aan de lopende band gebeurtenissen interpreteren. De werkelijkheid die wij zien en creëren, hangt voor een groot deel af van hoe we kijken naar de dingen en hoe wijzelf de dingen interpreteren, welke betekenis wijzelf daaraan geven. Het is met andere woorden de notaris zelf die aan het gedrag van de medewerker de betekenis “moeilijk”, “asociaal” of “negatief” geeft.

Echter, om een opening te creëren voor een constructief gesprek – en ook de bereidwilligheid bij de medewerker om te luisteren – is het noodzakelijk om te starten vanuit een gedeelde realiteit, namelijk de observatie. Onze interpretaties die we omzetten in labels als “asociaal”, “negatief”, … lokken alleen maar een verdedigingsreactie uit. Correcte observaties, feiten, vaststellingen, … kunnen moeilijk ontkend worden.

“People don’t make us angry, it is how we think that makes us angry” – Marshall B. Rosenbergh

2. Sta stil bij het gevoel dat u heeft bij de observaties

De tweede stap is aandacht besteden aan wat we erbij voelen. Dit is ongewoon omdat we de overtuiging hebben dat gevoelens ongepast en onwelkom zijn, zeker in een zakelijke context.

Mijn gevoelens zouden kunnen zijn:

• Ik voel me machteloos.
• Ik voel me boos.
• Ik voel me gefrustreerd.

Er is niets mis met gevoelens. Gevoelens zijn gewoon informatie dat je lichaam je geeft over hoe je een bepaalde situatie waarneemt. Gevoelens zijn een signaal dat bepaalde behoeften wel/of niet zijn ingevuld. Het is belangrijk om gevoelens te linken aan onze observatie en ze vervolgens te connecteren met diepe onderliggende behoeften.

3. Ga van uw gevoel naar uw behoeften

De derde stap is om verantwoordelijkheid te nemen over onze gevoelens en te kijken naar de onderliggende behoeften. We hebben het hier over de universele menselijke behoeften die iedereen kent, zoals behoefte aan rust, samenwerking, efficiëntie, erkenning, beweging, waardering, integriteit, welzijn, …

Wat velen van ons doen, is het volgende: we hebben een gevoel en gaan recht naar ons denken om betekenis te geven aan wat we voelen. In het goed/fout-denken, zijn we het gewoon onze gevoelens afhankelijk te maken van de andere persoon: “Ik voel mij gefrustreerd omdat die medewerker niet doet wat ik zeg”. Dus als de medewerker zou doen wat ik zeg, dan is het probleem opgelost. Hiermee maak ik mezelf dus volledig afhankelijk van het gedrag van de medewerker.

Het is echter in onze eigen behoeften dat de gevoelens ontstaan. Ik voel mij op een bepaalde manier omdat ik iets nodig heb. Wij ervaren positieve gevoelens als onze behoeften worden ingevuld en negatieve gevoelens als onze behoeften niet zijn ingevuld. Met andere woorden: onze gevoelens zijn gemaakt om onze aandacht te vestigen op wat we nodig hebben. Welke behoefte wordt niet ingevuld waardoor ik mij zo gefrustreerd voel door het gedrag dat de medewerker stelt?

Mijn behoefte zou kunnen zijn:

• behoefte aan samenwerking;
• behoefte aan efficiëntie;
• behoefte aan betrokkenheid;
• behoefte aan participatie.

De grote verandering bestaat er dus in om los te komen van de gedachte dat onze gevoelens ons vertellen wat er goed of fout is met de ander of mezelf, maar integendeel de zelfdiscipline te ontwikkelen om onszelf de vraag te stellen: wat vertelt mijn gevoel mij over mijn eigen onvervulde behoefte.

En dat is mijns inziens ook wat notarissen kunnen doen met “asociale, lastige medewerkers”. In plaats van zichzelf de vraag te stellen: “Wat moet de medewerker anders doen en hoe kunnen we de medewerker ertoe bewegen om zich anders te gedragen?”, loont het de moeite om eens twee andere vragen te stellen:

1. “Welke behoefte die voor mij belangrijk is, is niet vervuld en in welke mate is het gedrag van de medewerker hierop het antwoord?”

2. “Wat probeert de medewerker te bereiken door zijn/haar gedrag”? Want dat gedrag wordt eveneens gestuurd door diens waarden/behoeften.

4. Durf het gesprek aan te gaan op basis van de behoeften

Het gesprek aangaan met de “moeilijke” medewerker is onvermijdelijk. Maar wat zou er gebeuren wanneer we dat gesprek niet zouden aangaan vanuit de goed/fout-redenering maar vanuit de observatie en de vaststelling van de onvervulde behoeften?

Bijvoorbeeld, hoe zou het gesprek verlopen wanneer we openen met zinnen als:

• “Ik verneem van cliënten dat je hen niet terugbelt. Ik voel me gestrest want ik vind betrokkenheid en zorg dragen voor het cliënteel zo belangrijk. Zou je me willen vertellen hoe jij daarnaar kijkt?”
• “Ik merk dat je zucht wanneer ik dossiers verdeel. Ik merk dat ik me dan gespannen voel omdat ik welzijn en samenwerking zo belangrijk vind. Ik stel vast dat ik hierdoor zelf steeds meer opzie tegen de dossierverdeling, daar waar ik eigenlijk evenwicht nastreef. Hoe is dat voor jou om te horen.”

In plaats van een goed/fout-reactie, is de kans groot dat de medewerker zelf ook zal reageren vanuit zijn of haar behoeftes. Dat zou kunnen zijn: “Ik heb schrik om cliënten te bellen. Ik heb schrik dat ze vragen gaan stellen die ik niet kan beantwoorden.” Maar het kan evengoed zijn: “Waarom zou ik wakker liggen van de tevredenheid van uw cliënten? Ik heb niet het gevoel dat u wakker ligt van mijn tevredenheid in dit kantoor.”

Twee verschillende reacties, maar twee keer komen we tot de kern van de zaak. Als de notaris kan vertrekken vanuit zijn of haar behoefte en daarbij kan kijken naar de behoefte van de medewerker, dan ontstaan er een ander gesprek met andere oplossingen die aan de behoeften van beiden tegemoetkomen.

***

In mijn ogen vraagt samenwerking een belangrijk commitment naar openheid, de tijd nemen om te vertragen en te verdiepen, spiegelen, onszelf ontwikkelen, onze “triggers” onder ogen durven zien, onze gevoelens, behoeften/drijfveren en waarden te omarmen.

Vele notarissen zijn echter “doodmoe gemanaged” omdat ze te weinig in connectie met zichzelf staan en met waar ze echt behoefte aan hebben. Door terug connectie met zichzelf te maken en te voelen wat belangrijk is, ontstaat er een innerlijke shift die openheid tot gesprek creëert.

Mensen verschillen nu eenmaal van elkaar en samenwerken is een manier vinden om met de verschillen om te gaan en verschillen te zien als bron van ontwikkeling. En dat betekent niet dat er geen grenzen zijn en dat de medewerker “het voor het zeggen heeft en mag doen en laten wat hij/zij wil”, wel integendeel. Het kantoor moet draaien. Echter, het is in het oprechte gesprek, vanuit zelfconnectie en verbinding met de ander, dat de oplossing zich telkens toont.

Sofie Storms, coach & consultant FrahanBlondé, trainer geweldloze communicatie

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in het Tijdschrift Notarieel Management, uitgegeven door KnopsPublishing.