De kantoren die succesvol innoveren blijven echter een minderheid. Soms geraakt innovatie niet van de grond wegens gebrek aan een duidelijke visie over het waarom, of het wat, dat men wil vernieuwen. Maar even vaak is de doelstelling wel duidelijk en komt de innovatie niet op gang omdat men niet weet  “hoe te beginnen”.  

De noodzaak om te innoveren in de advocatuur wordt niet langer betwijfeld. Een aantal kantoren vernieuwt trouwens met succes haar dienstverlening. Innovatie kan fundamentele zaken betreffen zoals het businessmodel, het pricing-systeem, of de interne organisatie. Maar innovatie kan ook bescheidener zijn: een klantvriendelijker onthaal van nieuwe klanten, de introductie van een beter kennissysteem, een verhoogde visibiliteit van het kantoor, enzovoort.

Alles zit in alles

Innovatie is moeilijk voor alle organisaties. Maar er zijn een aantal specifieke kenmerken van advocaten en advocatenkantoren die innovatie extra bemoeilijken. Wij denken daarbij bijvoorbeeld aan het nog steeds overheersende uurtarief, of het jaarlijks uitkeren van de volledige winst.

Een andere belemmering is vaak het ontbreken van een gedeelde toekomstvisie binnen het kantoor. En zonder zulke visie zullen de medewerkers ook niet gemotiveerd zijn de moeite op te brengen om bijvoorbeeld het nieuw kennissysteem met enthousiasme te omarmen. Maar omgekeerd, misschien is het nieuwe kennissysteem de katalysator die nodig is om tot een nieuwe dienstverlening, een nieuwe toekomstvisie, te komen.

En om een gedeelde toekomstvisie te creëren is er behoefte aan interne cohesie. Anderzijds, zonder gedeelde toekomstvisie is interne cohesie en samenwerking onmogelijk.

Met andere woorden: everything is in everything. Alles zit in alles.

Maar dat betekent niet dat men alles tegelijkertijd zou moeten aanpakken. Dat zou enkel leiden tot chaos en stagnatie. Hoe kan het dan wel?

Methodieken om klantgericht te innoveren

In dit artikel vindt de lezer een methodiek in 6 stappen om klantgericht te innoveren binnen de advocatuur. Deze “innovatiemethodiek” – ik spreek eigenlijk liever van een “innovatiefilosofie”-, is gebaseerd op de basisideeën van  ‘Design thinking’ (DT) en ‘Agile’.

Beide methodes zien innovatie en verbetering als een niet-lineair, allesomvattend gebeuren. ‘Agile’ werkt met een iteratief proces van voortdurende vernieuwingen en aanpassingen, beroep doende op de collectieve intelligentie van de organisatie, en is eerder gericht op verbetering van het bestaande dan op innovatie.

‘Design Thinking’ stelt klantenfeedback centraal, en is eerder gericht op ‘Innovatie’ met een grote ‘I’. DT past daarbij de werkmethoden van de productdesignwereld toe op (complexe) dienstverlening, en heeft als doelstelling binnen een organisatie de capaciteit te ontwikkelen om voortdurend klantgerichte dienstverlening te verbeteren of uit te vinden.

De ‘Design Thinking’-innovatiemethodiek wordt vaak schematisch weergegeven in de zogenaamde ‘Double Diamond’, met drie fases:

© Met dank aan Remco Lenstra van Antwerp Management School

Een andere schematische manier van voorstellen is in de vorm van de  “5 ontwerpstappen” van de Stanford D.school:

Een innovatiemethodiek  voor advocatenkantoren in 6 stappen

Stap 1: Het bekomen van inzicht in de behoeften en wensen van de gebruikers

Klantgerichte innovatie vertrekt uiteraard vanuit de wensen en behoeften van de klanten. Maar klanten weten meestal niet wat zij willen, dus het volstaat niet om aan (een aantal) klanten te vragen wat hun behoeften zijn. Anderzijds bestaat er binnen uw kantoor veel meer, vaak intuïtieve, kennis en inzicht aangaande de (latente) klantenbehoeften dan u vermoedt. Maar intuïtie kan ook gevaarlijk zijn, en zou dus steeds moeten gevalideerd worden.

Hoe combineer je nu die tegenstrijdige uitgangspunten? In de eerste plaats door in uw kantoor voortdurend klantenfeedback te organiseren. Daarvoor zijn er verschillende technieken, die kunnen gekozen worden in functie van het moment, de focus, de aantallen, …

Hierbij kort enkele voorbeelden:

• Enquêtes: bijvoorbeeld een end of mission-enquête (Indien u uw klant even belt om aan te kondigen dat u een formulier toestuurt heeft u bijna 100% respons).
• Interviews: bijvoorbeeld een jaarlijks evaluatiegesprek, waarbij u niet enkel praat over het verleden en over de concrete samenwerking, maar over de toekomst van het bedrijf, de sector, …
• Focusgroepen: een kleinschalig klantevenement waar u enkele sectorgenoten en één of twee experten samen laat discussiëren
• Klantenobservatie: bijvoorbeeld bij detachering van een advocaat bij een klant hem/haar ook vragen rapporten te maken over de werkwijzen, verwachtingen, reacties etc. van de klant. De klant zal daar doorgaans geen bezwaar tegen hebben als hem wordt uitgelegd dat de doelstelling is de dienstverlening beter te doen aansluiten bij de verwachtingen en behoeften.

Al die gegevens moeten uiteraard systematisch verzameld en geanalyseerd worden, met aandacht o.m. voor de evolutie in de tijd. Data zijn immers nog geen informatie. En de (geanonimiseerde) rapporten en verslagen moeten niet enkel voortdurend verspreid worden binnen het kantoor, maar moeten het voorwerp zijn van teamvergaderingen, sectorvergaderingen, vennotenvergaderingen, … Want informatie is nog geen inzicht. Het is door de collectieve intelligentie te confronteren met de data dat er inzicht ontstaat in de latente klantenbehoeften.

Stap 2: Definitie van de client need

Op basis van de verworven inzichten kan men de user needs definiëren. Het hierboven aangehaalde zinnetje “Iemand, wil iets, want…, maar …” is daarbij een handige manier.

Dit artikel betreft klantgerichte innovatie. Maar op dezelfde wijze kunnen ook de behoeften en wensen van de interne klanten (bv. jonge medewerkers, para-legals, support staff, …) gedefinieerd worden.

Stap 3: Business alignment

Het kan als een evidentie lijken maar de nieuw onderkende  user needs waarvoor het kantoor een oplossing wil bieden, moeten binnen de scope van de activiteiten van het kantoor liggen.

Binnen vele kantoren vormt dat een probleem. Vele advocatenkantoren hebben slechts een vage visie over de (gewenste) scope van hun activiteiten, waarbij zij heel vaak tegelijkertijd te breed en te smal denken.

Het is belangrijk dat een kantoor zich onderscheidt van de concurrentie. Hetzelfde doen als alle andere kantoren, op dezelfde wijze, is een uitnodiging om de prijzen onder druk te laten zetten. De ontwikkeling van een onderscheidende “brand” is de beste manier om prijserosie te vermijden.

Eén manier (maar niet de enige) om zich te onderscheiden is zich te specialiseren in één sector of één rechtsdomein. Maar dat betekent dat men de moed moet hebben om afstand te doen van bepaalde klanten of dossiers….

Anderzijds beperken de meeste advocaten zich tot het verstrekken van juridisch advies en/of het verlenen van ondersteuning bij geschillen. Maar de klanten zoeken een partner om hun business te helpen ontwikkelen.

Om efficiënt te innoveren moet er een duidelijk beeld bestaan van de visie, de missie, de waarden, de positionering en de persoonlijkheid van het kantoor. M.a.w. van het brand-idee van het kantoor.  Alle innovatie moet immers binnen dat kader kunnen gerealiseerd worden.

Indien daarover geen duidelijk en gedeeld beeld bestaat is het eigenlijk aangewezen om daarmee te beginnen. Maar meestal is het geen toeval wanneer zulk een gedeeld beeld niet bestaat. Het betekent wellicht dat het kantoor tot nog toe geen interesse had in het definiëren ervan.

Het definiëren van een visie, missie en waarden kan dan misschien een nuttige, federerende oefening zijn. Maar de kans bestaat dan dat het een theoretisch, oppervlakkig “verplicht nummer” wordt, zonder meerwaarde.

Als stap 3 in een Innovatie traject wordt deze oefening wel onmiddellijk concreet: Door het toetsen van de heel concrete te vervullen user-needs aan het impliciete brand-idee van het kantoor, wordt dit laatste geëxpliciteerd, vermits men moet aangeven waarom een bepaald idee wel of niet binnen de scope van het kantoor valt.

Voor de kantoren die wel een over een duidelijk brand-idee hebben, is het de gelegenheid om dit gedeeld brand-idee nog eens te bevestigen.

Stap 4: Idee-generatie

Enkel de user-needs die binnen het brand-idee thuishoren worden weerhouden. Voor de weerhouden user-needs kan men nu overgaan tot het generen van business-ideeën. Het is in deze fase dat de collectieve intelligentie en creativiteit van het kantoor opnieuw een grote rol gaan spelen.  Daarvoor bestaan verschillende technieken. Een éénvoudige en efficiënte techniek, aangepast aan de omgeving van advocaten, is bijvoorbeeld  brain-writing.

Stap 5: Prototyping en validering 

De volgende stap bestaat eruit de weerhouden ideeën te gaan prototypen en elke prototype te gaan valideren.

Het prototypen kan de vorm aannemen van een heel hands-on oefening, of een meer cerebrale benadering waarbij het idee in al zijn aspecten gedetailleerd wordt omschreven.

De validering van het prototype betreft zowel het “testen” van de oplossing door de gebruikers, als het ontwikkelen van het businessmodel: wat is het verdienmodel van de nieuwe dienstverlening?

Beide vormen van validatie zullen wellicht leiden tot aanpassingen van het prototype, tot wanneer men een model en businessplan heeft waarin men voldoende vertrouwen heeft om tot effectieve realisatie over te gaan.

Stap 6: Organisatie en cultuur

Maar wat nu? Hoe de weerhouden innovatie implementeren?

Organisaties zijn doorgaans behoudsgezind, en advocatenkantoren vormen daarop zeker geen uitzondering. De weerstand tegen innovatie is sterk. Niet in het minst omdat veranderen energie vraagt en omdat de resultaten nooit zeker zijn.

Door het innovatietraject te volgen zoals hierboven omschreven zal de weerstand al veel minder groot zijn. De innovatie gebeurt immers binnen het kader van de gedeelde visie en missie van het kantoor, en is gebaseerd op gebruikersfeedback (zoals hierboven al aangegeven kan het daarbij zowel om interne als externe gebruikers gaan) en op de collectieve intelligentie van het kantoor.

Maar dan nog zal het niet automatisch gaan. Het is noodzakelijk om resources vrij te maken om de innovatie te implementeren. Een innovatie-verantwoordelijke of innovatie-team, eventueel bijgestaan door een externe expert, is een vereiste om innovatie van de grond te krijgen. (1)

In kleinere kantoren kan dat een taak zijn die men naast zijn of haar andere activiteiten, als advocaat of support officer, vervult. Maar die bijkomende activiteit moet dan even sterk gewaardeerd en even goed gehonoreerd worden als de normale activiteiten.

Het is mogelijk dat op termijn een innovatieteam overbodig is want dat innovatie een onderdeel wordt van de DNA van het kantoor. En dat is ook de uiteindelijke doelstelling van Design Thinking. Maar dat zal niet onmiddellijk gebeuren. “DT doesn’t change companies. DT changes people, and people change companies”  (Remco Lenstra).

Resources zijn overal schaars, ook in advocatenkantoren. Zeker in kleinere kantoren is het dan ook aangewezen om zich in de eerste plaats te richten op “laaghangend fruit”: kleine projecten waarvan de voordelen onmiddellijk duidelijk zijn en zichzelf terugverdienen. Op die manier ontstaat een innovatiecultuur, die geleidelijk aan ook de deur opent voor meer radicale innovaties. “First we change our tools, and then our tools shape us” (Marshall Mc Lunn)

Besluit

Innovatie is geen lineair proces. Een innovatiemethodiek in 6 stappen is dan ook een contradictio in terminis. Uw eindpunt (nieuwe of verbeterde dienstverlening) is ook uw vertrekpunt. Want uw vernieuwde dienstverlening is wellicht reeds achterhaald wanneer u ze begint uit te rollen.

Het is dan ook mogelijk om uw innovatie te beginnen met eender welke van de 6 stappen. Maar essentieel is te beseffen dat innovatie en klantenfeedback twee continue, met elkaar onlosmakelijke processen, zijn.  En dat innovatie maar op gang kan komen indien men er de nodige ressources voor vrij maakt. De omvang van die ressources wordt bepaald door de ambitie van uw innovaties zoals die blijkt uit uw gevalideerd businessplan.

Meer lezen van Digital Lawyer Digest? Dat kan hier?