Het bestuur van een bedrijf wordt georganiseerd op het niveau van de raad van bestuur, het management en de algemene vergadering. Toch kan een familiebedrijf enkel succesvol doorheen de verschillende generaties blijven bestaan indien zij wordt bijgestaan door een sterke, eensgezinde en gemotiveerde familie. Hier speelt family governance een belangrijke rol. Waar corporate governance zich focust op het deugdelijk bestuur van het bedrijf, focust family governance zich op het ‘bestuur’ van de familie als drijvende kracht achter het familiebedrijf.

Net zoals er op het niveau van corporate governance enkele organen in het leven worden geroepen (de raad van bestuur, het management en de algemene vergadering), zijn er tevens enkele organen die een goede family governance kunnen stimuleren.

In eerste instantie is het belangrijk dat er familievergaderingen worden georganiseerd. De familievergadering is een informeel orgaan, dat wordt gevormd door de gezinsleden. Dikwijls gaat het om een familiale samenkomst van de gezinsleden op zondagen, waarbij de problemen binnen het familiebedrijf worden besproken.

Tijdens deze bijeenkomsten worden de gezamenlijke familiale belangen, waarden en normen ontwikkeld. Op deze manier creëren de gezinsleden een gedeelde eigenaarsvisie inzake hun overtuiging/visie met betrekking tot hun familievermogen, waarvan het familiebedrijf een essentieel bestanddeel uitmaakt.

Eens de tweede en zeker de derde generatie wordt bereikt, ontstaat er nood aan gestructureerd overleg tussen de verschillende familietakken. Naast de familievergaderingen, wordt het dan tijd om een formeler orgaan, zijnde de familieraad, in het leven te roepen. De familieraad bestaat enkel uit de familiale aandeelhouders, en zorgt ervoor dat de overeengekomen familiale belangen, waarden, normen en doelstellingen worden overgedragen aan en gecommuniceerd naar de andere bestuursorganen.

In dergelijke situaties worden de familievergaderingen, op het niveau van het gezin, eerder gebruikt om de niet-actieve gezinsleden te informeren over en te betrekken in het reilen en zeilen van het familiebedrijf.

Zodra er meer dan twintig familiale aandeelhouders zijn, meestal in de derde of vierde generatie, wordt het moeilijk om collectief alle beslissingen te nemen. Desgevallend is het beter om te werken met vertegenwoordigers van de familie (minimaal één per familietak), die samen zetelen in de familieraad. De familieraad fungeert dan als communicatiekanaal van de familie naar het familiebedrijf toe.

Voormelde organen bewerkstelligen de communicatie tussen de familie en het familiebedrijf, wat een goede family governance in de hand werkt en resulteert in een sterke familie achter een sterk familiebedrijf.

Een sterke familie achter het bedrijf vormt één van de grootste troeven van familiebedrijven, en dit is ook de concurrentie niet ontgaan. Sommige beursgenoteerde ondernemingen, zoals bijvoorbeeld Johnson & Johnson, trachten om deze reden binnen hun bedrijf een familiale cultuur en persoonlijke aanpak na te bootsen. Deze bedrijven beseffen dat de waarden, normen, idealen en de doelgerichtheid van een familie een potentiële vaste bron van kracht, energie en motivatie voor het bedrijf kunnen betekenen.

Zie hieromtrent onder meer:
– Magnolis,  Family governance: geen luxe maar essentieel voor een succesvolle familiale bedrijfsoverdracht;
– Het driecirkelmodel van Tagiuri en Davis (1989);
– J. Lievens, Familiale governance, een verkenning, TEP 2009;
– C. E. Aronoff en J. L. Ward, Family meetings – How to build a stronger family and a stronger business, A family business publication 2011.)

Magnolis by Cazimir

Meer weten? Volg ons op LinkedIn.