Door aandelen van het familiebedrijf te erven, beschikken erfgenamen niet plotseling over de noodzakelijke skills en kennis om dat bedrijf te kunnen leiden. De jongere generatie moet klaargestoomd worden voor hun intrede in de familiale onderneming. Om hun taken tot een goed einde te kunnen brengen, moeten ze daarvoor wel voldoende opgeleid zijn en is het belangrijk om hier ook nadien aandacht aan te blijven hechten. In dit artikel stippen we enkele zaken aan die in rekening genomen kunnen worden bij de ontwikkeling van een beleid omtrent de vorming van de nieuwste generaties.

Juridische overdracht familiebedrijf is niet gelijk aan overdracht van skills

De juridische overdracht van aandelen van een familiebedrijf gaat niet automatisch gepaard met de overdracht van noodzakelijke skills en kennis om het bedrijf deskundig te kunnen leiden. Het is belangrijk om voldoende tijd en aandacht te spenderen aan het opzetten van een beleid omtrent de vorming en de ontwikkeling van de volgende generaties.

Om een dergelijk beleid op poten te zetten, zijn er drie aspecten die aandacht verdienen:

1. De familiale omstandigheden (want die bepalen de aangewezen aanpak).
2. De familiale waarden en normen (want die zullen als kader dienen).
3. De standaarden die gelden (want die moeten op voorhand worden vastgelegd om het nodige houvast te bieden).

Waar houd je rekening mee?

Een voorbeeld geeft aan hoe deze principes in de praktijk kunnen worden toegepast.

Familiale omstandigheden

De neef van de oprichter van een familiebedrijf is gestopt met zijn universiteitsopleiding. Zijn ouders raden hem aan om te solliciteren voor een functie in het management van het familiebedrijf. Dit voorstel valt niet in goede aarde bij de andere familieleden en er ontstaat discussie over de geschiktheid van de neef voor een dergelijke positie. Bovendien eisen verschillende takken van de familie een gelijk(w)aardige behandeling voor hun verwanten.

Deze bijzondere omstandigheden spelen zich af in het hier en nu. Op het moment dat er aan een opvolg- en ontwikkelingsbeleid wordt gewerkt, kan je die niet buiten beschouwing laten. De betrokkenen kunnen immers niet anders dan dergelijke specifieke situaties laten meespelen in hun oordeel. Het kan helpen om dergelijke concrete conflicten te zien als een startpunt voor het gesprek en een belangrijk scenario dat meteen kan worden aangepakt, liever dan het te beschouwen als de reden dat er überhaupt een beleid moet zijn. Het beleid moe(s)t er immers sowieso komen, om vroeg of laat precies zo’n conflict te vermijden!

Familiale waarden en normen

Tijdens de gesprekken wordt duidelijk dat de neef, maar zeker ook zijn ouders, een andere blik hebben op de waarden en normen in het familiebedrijf dan de oprichter zelf. Dit probleem had zich mogelijk niet voorgedaan, of in mindere mate, indien elk familielid van jongs af aan was opgevoed met die waarden en normen. Zo kan een houding van voorrecht worden tegengegaan. Daarentegen is juist het voeden van een proactief verlangen om te werken en bij te dragen aan het familievermogen een correcte attitude voor een jonger familielid.

Wanneer men een beleid ter zake wil opstellen, spelen ook de familiale waarden en normen een rol. Hoe dan ook zouden die immers moeten kunnen worden gelinkt en gespiegeld aan de onderneming. Wie van start gaat met het ontwikkelen van een opvolgpolicy moet die waarden eerst en vooral helder aflijnen, aftoetsen en oplijsten, maar vervolgens nadenken over manieren om ze in elk aspect van het familiebedrijf te laten doorvloeien. In de policy wordt best ook opgenomen hoe de kleine kinderen op jonge leeftijd al spelenderwijs kunnen leren over de familiewaarden.

Standaarden

Er werden een aantal meetings georganiseerd waarbij de familieleden hun bekommernissen konden delen. Samen met een adviseur ontwikkelde men een aantal policy’s, waaronder een policy omtrent werken in het familiebedrijf. Er werd daarnaast ook een Next Gen-comité gevormd, waar men aan de slag is gegaan met het formeel opstellen van een profiel dat elke betrokken jongere bij voorkeur heeft.

De oprichter koos er bewust voor om de neef in kwestie voorzitter van het comité te maken. Dankzij een langdurige en nauwe samenwerking met enerzijds de doorbloeding van waarden en normen en anderzijds de aanscherping van wederzijds verwachtingen, zorgden oom en neef samen voor een Next Gen-profiel dat gedragen werd door de hele familie. De neef zit nu in een intensief traject om het bedrijf binnen enkele jaren over te nemen en heeft zijn hogeschooldiploma behaald.

Het spreekt voor zich dat elke nieuwe werknemer in een bedrijf wordt gescreend o.b.v. een bepaalde skillset. Daarbij kan opleiding(sniveau) en ervaring een rol spelen, maar ook andere vaardigheden worden afgetoetst. Binnen het familiebedrijf komt daar nog een extra laag bij: de skills om om te gaan met familie – in de context van een bedrijf. Het is niet meer dan normaal dat rond dergelijke criteria transparantie moet zijn. Het beeld raakt al snel vertroebeld als je omgaat met familieleden die je al dan niet nauw aan het hart liggen. Net daarom wordt het profiel beter op een objectieve manier vooraf bepaald. Zo vermijd je discussie of verdenkingen en beschuldigingen rond voortrekkerij of uitsluiting.

Zelf aan de slag in uw familiebedrijf!

Wat zijn nu concrete stappen die men zelf kan ondernemen om te voorzien in de vorming van de volgende generatie en de opvolging van de onderneming?

1. Plannen, plannen, plannen … met duidelijke regels: Men kan er baat bij hebben om duidelijke regels te bepalen omtrent de opvolging binnen de familiale onderneming en de opleiding van de volgende generatie. Als iedereen weet waar men aan toe is, stijgt de kans dat de gekozen strategie ook effectief gevolgd zal worden. Doe dit tijdig, nog vooraleer er effectief sprake is van een nood aan opvolging.
2. Blijven leren (van elkaar): In de dagelijkse werking van het bedrijf, maar ook in het bijspijkeren van de policy an sich, is levenslang leren de sleutel. Permanente opleiding is minimaal aanbevolen, maar je kan evengoed leren van elkaar. Door intergenerationele samenwerking aan te moedigen, behaal je sowieso wederzijds rendement. Zowel de nieuwe als de oudere generaties kunnen elkaar heel wat bijbrengen. Dit kan men in de hand werken door generaties samen aan projecten te laten werken en te zorgen voor open communicatie en respect.
3. Betrek een adviseur: Een deel van het familiebedrijf vormen, heeft zijn eigenheden. Zo ben je steeds een vertegenwoordiger van de familie en is het belangrijk dat de nieuwste generaties weten hoe ze hiermee moeten omgaan. Er is een taak voor hen weggelegd met betrekking tot de governance van de onderneming en er wordt van hen verwacht dat ze op verantwoorde en volwassen manier beslissingen kunnen maken. Er zit meer in de job dan je denkt! Net omdat het moeilijk kan zijn om die pet van familielid af te nemen, is het meestal aangewezen om een expert onder de arm te nemen die kan helpen alle facetten van het verhaal te beschouwen. Een adviseur kan mee anticiperen op situaties waar de familie (tot nog toe) zelf niet mee in aanraking is gekomen, op een onpartijdige manier.

Lead by example

Los van voormelde aanbevelingen is er geen betere manier om jongere generaties iets bij te brengen omtrent waarden en normen dan door het goede voorbeeld te geven. Men zegt niet voor niets ‘jong geleerd, oud gedaan’. Oudere generaties doen er goed aan om op verschillende momenten en manieren te tonen dat een rol in het familiebedrijf zijn voordelen, maar ook zijn verantwoordelijkheden met zich meebrengt.

Magnolis by Cazimir