“Bezint eer u begint. Franchising is dus geen wonderformule en vraagt een zeer intensieve voorbereiding en voldoende middelen. Als u via franchising uitbreidt moet u iets succesvols te bieden hebben… zodat er een echte winwin kan ontstaan. Andersom als de bestaande organisatie onvoldoende rijp is en zich niet snel genoeg aan de marktomstandigheden kan aanpassen dan krijgt u mogelijk een multiplicatie van problemen i.p.v. succes.” Dat was onze conclusie in 2018.[1]
Kan de flexibele mix van de constitutieve bestanddelen van franchising (merk, knowhow en permanente assistentie) een meerwaarde voor advocatenkantoren betekenen?
Is die succesvolle distributievorm nu wel geschikt voor de balie? Kan de flexibele mix van de constitutieve bestanddelen van franchising (merk, knowhow en permanente assistentie) een meerwaarde voor advocatenkantoren betekenen?
Terwijl wij in 2018 vertrokken vanuit een analyse van de voornaamste succesfactoren binnen franchising gaan we ditmaal uit van een aantal vaststellingen – die niet steeds openlijk worden benoemd – onze dagdagelijkse concrete uitdagingen en de noden van advocaten aan de balie.
Tevens nemen we een vernieuwend standpunt in dat franchising aan de balie niet noodzakelijk impliceert dat men meteen verschillende locaties gaat opstarten met het oog op geografische uitbreiding, en onderzoeken we of binnen eenzelfde advocatenkantoor bepaalde methodes die worden gebruikt in franchising geïmplementeerd kunnen worden.
In een volgend artikel gaan we in concreto een aantal tips & tricks uit onze praktijk bij FLINN.LAW toelichten.
Vijf jaar later zijn de ideeën omtrent franchising aan de balie inderdaad gerijpt, en hoe kan het ook anders na de vele crisissen en evoluties die we hebben doorstaan. In februari 2023 wilden we geloven dat we net aan een nieuwe wereldwijde bankencrisis zijn ontsnapt… “We shall see”!
Maar de lockdown en het algemeen moratorium ingevolge de COVID-19, de energiecrisis, de oorlog die eind 2022 uitbrak in Oekraïne en eind 2023 in Gaza, de woekerende inflatie en de woke-beweging hebben de wereld door elkaar geschud.
De balie is hier niet aan ontsnapt: online communicatie is inmiddels ingeburgerd, verhoogde huur- en energiekosten dwongen tot rationalisatie van onze kantoren; sommige zijn verhuisd, hebben hun huuroppervlakte gereduceerd of zijn met andere kantoren samengegaan; medewerkers vertrokken naar Compostella of elders voor een paar maanden en kwamen dan terug.
We worden ook voortdurend geconfronteerd met een strikter wordende reglementering en de daarmee gepaard gaande complianceverplichtingen: alles begon met de onderwerping van advocaten aan de btw en de antiwitwasverplichtingen; met de AVG (GDPR) kwam er nog een laagje bovenop; en ook de deontologische verplichtingen (rapportering inzake derdengelden, vormingen, stageverplichtingen enz.) zorgen allemaal voor extra “non billables” …
De ‘war for talent’ is ongemeen hard geworden en het lijkt wel of de balie links wordt gelaten. Schijn bedriegt want dat fenomeen is algemeen; bedrijven of kantoren beseffen in het algemeen dat de vraag naar juristen groot is en dus bepalen de kandidaten (en niet langer de kantoren) het pakket dat zij wensen te ontvangen en de tijd die zij voor het kantoor wensen te besteden.
Solo-advocaten staan er alleen voor en kiezen soms om eerder als consultants ingehuurd te worden via recruiters of Tinder-achtige platformen. Maar ook associaties kennen hun klassieke interne strubbelingen en de confrontatie van sterke ego’s met variërende visies en houdingen, discussies over kostenverdelingen en/of winstbedelingen, moeilijke beslissingen in verband met huurverlengingen of wijzigingen van locaties …
En de boer (de advocaat) … hij ploegde voort, want we zijn gepassioneerd door ons beroep en willen samen met onze gemotiveerde medewerkers ons cliënteel optimaal bedienen. Ons aanpassingsvermogen is verbazingwekkend groot. Keer op keer gaan wij op zoek naar nieuwe technieken en methodes om aan efficiëntie te winnen. Nu de grootdistributie zoals Delhaize, Total Energies en ING zich, spijts de luide kritiek van de vakbonden, voluit richt op ‘verzelfstandiging’, zeg maar franchising, van haar distributienetwerken, is het tijd voor een nieuwe analyse en dus een vervolg aan ons artikel van 2018, dat toen de grote principes van franchising beschreef met een mogelijke toepassing voor de balie.[2]
Visibiliteit – Merk (1)
De tijd van uithangborden, naamplaten, publieke pleidooien op het Forum Romanum en mond-tot-mondreclame lijkt lang vervlogen. Een ex-stafhouder van de Brusselse balie kreeg als eerste advies van zijn stagemeester: schrijf zoveel als mogelijk brieven en wees zeer actief aan de balie zodat jouw naam circuleert.
Eigenlijk is er tot op heden niets veranderd! Tenzij het verschijnen van een aantal bijkomende (sociale) media waar sommigen luid tweeten/X-en over hun recentste rankings, anderen koketteren over hun laatste deals en nog anderen nuttige informatie met hun doelpubliek delen. Wie heeft het hier bij het juiste eind? Wat verwacht ons doelpubliek? Interessante vragen die ons hier te ver zouden leiden en waarop de antwoorden zeer divers zijn.
Een feit is dat er reeds enkele decennia aan de balie meer aan marketing wordt gedaan, nu de ordes hun reglementen ‘publiciteit’ drastisch hebben versoepeld en de ‘kiesheid’ binnen de advocatuur een andere invulling heeft gekregen.
Grotere kantoren veroorloven zich om niet-onaardige budgetten te spenderen aan marketingmanagers en dito tools. Maar eigenlijk is deze nood even groot, en eigenlijk “nog groter”, voor middelgrote en solopraktijken die hun competenties en ervaring bij hun prospects moeten aanprijzen. De realiteit is dat hiervoor meestal noch tijd noch geldmiddelen beschikbaar zijn.
Het werken aan een sterke naam casu quo enseigne of merk om dat daarna met andere advocaten te delen, is nochtans geen ‘rocket science’. Vele kantoren hebben dat voorgedaan, sommigen met klassieke (combinaties van) patroniemen, maar steeds vaker ziet men dat familienamen moeten wijken voor fantasiebenamingen die ook vaak als merken worden geregistreerd.
Bij franchising is de naam of het merk het eerste constitutieve bestanddeel dat tegen betaling van royalty's door de franchisegever in licentie wordt gegeven aan de franchisenemer. Het (sterke) merk, waaraan dagelijks en intensief wordt gewerkt met tal van acties om het doelpubliek aan te spreken, straalt af op alle leden van het netwerk of kantoor en elk individu deelt hierin. Deze marketingactiviteiten moeten gecoördineerd worden door een marketingmanager en bekostigd door alle leden van het netwerk of kantoor.
Competentie en kennis – Knowhow (2)
Elke advocaat bouwt zijn eigen kennis en ervaring op in zijn vakgebied en streeft in functie van zijn cliënteel naar een bepaalde graad van specialisatie. Waar je goed in bent, is meestal wat je graag doet en wat je vaker op efficiënte en nuttige wijze voor cliënten hebt gedaan. Hiervoor bestaan heel wat tools, kennisbronnen en ook de balie draagt daartoe bij via de permanente vorming. We stellen hier wel een discrepantie vast tussen de grotere kantoren die zich omringen met knowledge managers en paralegals en andere kantoren waar advocaten op zichzelf zijn aangewezen om hun opzoekingen en voorbereidingen uit te voeren.
De technische juridische kennis die gebruikt wordt om cliënteel te bedienen is maar een beperkt onderdeel van de knowhow van de advocaten, het kantoor of het netwerk
Laat ons meteen een belangrijk misverstand de wereld uit helpen. De technische juridische kennis die gebruikt wordt om cliënteel te bedienen is maar een beperkt onderdeel van de knowhow van de advocaten, het kantoor of het netwerk. Hoe technisch en perfect de juridische oplossingen ook mogen zijn, cliënten hebben ook oog voor de reputatie van een kantoor, het globaal of specifiek aanbod, de persoonlijke connectie met de behandelende advocaat, diens bereikbaarheid, efficiëntie en proactiviteit, de kwaliteit-prijsverhouding, de transparantie van honoraria, zekerheid en verzekerbaarheid, de ontvangst online en offline, tot zelfs de waarden, de locatie en de look & feel van de werkomgeving.
Knowhow is een geheel van niet-geoctrooieerde praktische kennis, voortvloeiend uit ervaring door onderzoek vanwege de franchisegever en die geheim, wezenlijk en bepaald is. Om een performante en gepersonaliseerde dienst tot bij de klant te krijgen, kan men best steunen op een geoliede en renderende organisatie met efficiënte marketing, IT-ondersteuning en cyber security, sterk geautomatiseerde bedrijfsprocessen (knowledgemanagement & sharing, administratie, boekhouding en stipte interne afrekeningen), efficiënte compliance (AML, GDPR, reporting derdenrekening, permanente vorming …).
Deze knowhow, het tweede constitutieve bestanddeel van franchising, zorgt er met andere woorden voor dat de individuele advocaat een concurrentieel voordeel geniet vermits hij zich voldoende kan differentiëren van andere advocaten(kantoren).
Samenwerkingsvormen – Permanente bijstand (3)
Intense samenwerking onder advocaten is niet meer weg te denken, gelet op de steeds complexere en uiteenlopende vragen van het cliënteel. Die samenwerking is bijzonder divers en kan vele vormen aannemen: kostenassociaties, groeperingen, geïntegreerde associaties (nationaal en internationaal), (multidisciplinaire) combinaties van kantoren (bv. bij openbare aanbestedingen) enzovoort. Maar ook solisten doen een beroep op medewerkers en/of op hun netwerk om hun aanbod te versterken en om aan punctuele noden van cliënten te voldoen.
Dergelijke minder gestructureerde, losse samenwerkingen vinden ook plaats tussen (individuen binnen) associaties, soms zelfs tegen de regels van exclusiviteit in en daar zijn goede redenen voor: niet alleen omdat specifieke competenties niet steeds voorhanden zijn in het eigen kantoor, maar ook omwille van persoonlijke en/of historische banden met advocaten buiten het kantoor en zelfs omwille van soms nefaste financiële regels die de externalisering van werk buiten het kantoor ongewild aanmoedigen.
Advocatenkantoren zijn vaak geschoeid op een eerder piramidaal ‘leverage’-model, waarbij verschillende medewerkers een partner assisteren. Gelet op de bestaande krapte en de moeilijkheden om jong talent duurzaam aan te werven en de (t.g.v. te snelle carrièrewendingen soms verloren) kost van de opleiding, stelt zich stilaan de vraag of de samenwerkingen niet ‘horizontaler’ gestructureerd zullen moeten worden; dat impliceert dat partners meer voor elkaar inspringen en meer naar elkaar refereren gelet op het beperkte aantal beschikbare stagiairs en medewerkers. Maar wie coördineert dat alles en assisteert de individuele partners dan?
In franchisenetwerken worden ‘field managers’ aangesteld, en wij dachten bij FLINN aan een single point of contact (SPOC) die in grote mate instaat voor de permanente bijstand van de advocaten op of buiten het kantoor. De SPOC stimuleert op positieve wijze de advocaten om deel te nemen aan de diverse activiteiten en is permanent beschikbaar om allerhande vragen (i.v.m. marketing, IT, boekhouding, administratie …) op te lossen of om een snelle en efficiënte doorverwijzing te faciliteren.
Een dergelijke kwalitatieve assistentie, het derde constitutieve bestanddeel van franchising, aan de groep partners en advocaten ligt volledig in de lijn van de gewenste ‘ontzorging’ en is mogelijk dankzij de schaalvoordelen. Hiervoor moet er wel gezocht worden naar een juist profiel: marketing- en eventgericht, dynamisch, jong, behulpzaam, leergierig en open om de diverse aspecten van ons beroep en ons kantoor te leren kennen. Een witte raaf dus.
Typologie van de advocaat
Nu wij de drie basiskenmerken van franchising in verband gebracht hebben met de advocatenpraktijk van vandaag willen we onderzoeken of advocaten kunnen aarden in een franchiseomgeving.
Samengevat kunnen we stellen dat advocaten geen grijze muizen zijn en dat ze, zoals “de kazen van bij ons, een sterk karakter hebben”.
Als we heel even een karikatuur mogen ophangen van ‘dé advocaat’ dan kwalificeren we hem als een eigenzinnige, betweterige, wedijverende ‘controlefreak-moeial’. De andere kant van de medaille maakt hem kritisch, dynamisch, assertief, gründlich, performant, stressbestendig en leergierig. Natuurlijk heb je vijftig tinten grijs binnen de advocatenpopulatie (met vele verschillende metiers) en zorgt dat er finaal voor dat cliënten de bij hen ‘passende’ advocaat zullen vinden.
Samengevat kunnen we stellen dat advocaten geen grijze muizen zijn en dat ze, zoals “de kazen van bij ons, een sterk karakter hebben”.
In franchiseland merkt men dat dergelijke types niet gemakkelijk te managen zijn; maar ik hoor al repliceren dat dat evenmin het geval is binnen associaties en/of andere verbanden van advocaten, waarvan het grote verloop aan de balie trouwens getuigt. De eat what you kill-formules in kantoren met sterk uiteenlopende zakencijfers maar ook de lock-step-formules met minder dynamische vennoten zorgen voor frustraties. In kostenassociaties zijn de oeverloze discussies over de gebruikte vierkante meters, de koekjes op de vergadertafels en het papiergebruik niet minder irritant.
Elke advocaat is tot nog toe een zelfstandige (volgens de aankondiging van de OVB vorig jaar, niet meer voor lang …) en is meestal gesteld op een zeer autonome en flexibele uitoefening van zijn professionele activiteiten, bij voorkeur in een gezonde concurrentiële en innoverende omgeving en met een minimale afdracht aan kosten.
Een hele mond vol, maar ik zie precies hier een mogelijke meerwaarde van franchiseformules die realistische aansluitingscriteria hanteren (geen minimale billable hours, beperkte non billables, betaalbare entrance feeen royalty’s op zakencijfer en separate aanrekening van extra diensten à la carte). De afschaffing van minimale omzetten (of getrapte drempels) en de verplichte pensioenleeftijd zouden ook aan jongere talentvolle advocaten de kans kunnen geven om sneller als “partner” aan te sluiten tot jouw kantoor zonder dat daardoor de oudere partners worden uitgerangeerd. Een franchisestructuur kan ook een perfecte koepel en uitvalsbasis zijn voor advocaten die zich op vandaag zelf uitbesteden via tal van commerciële uitzendbureaus, een samenwerkingsvorm waarvan sommigen na enige tijd terugkomen wegens een te grote afhankelijkheid.
Businessmodel – Management
In een franchisesysteem gaat de aandacht naar het zoeken naar schaalvoordelen en het verdelen van diverse kosten (knowhow sharing, algemene marketingkosten, IT en accounting, …) die geprefinancieerd worden door de franchisegever die deze dan op verschillende wijzen gaat doorrekenen aan de franchisenemer (entrance fee, royalty’s, marketing fees, IT-fees, enz.).
De franchisegever is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn concept en neemt het grootste ondernemersrisico; zijn businessplan houdt rekening met overheadkosten en ook royalty’s die in proportie moeten staan met het dienstenpakket dat wordt aangeboden aan de franchisenemers.
Franchising gaat verder dan het louter in licentie geven van een (merk)naam en knowhow tegen royalty’s. De franchisegever heeft als taak om de uniforme kwaliteitsnormen en economische richtlijnen binnen het netwerk te laten naleven door alle franchisenemers. Dat impliceert een vorm van (economische) hiërarchie die ertoe strekt het sterke imago van de organisatie alsook de win-winverhouding te garanderen.
Hier moeten we rekening houden met het bekende verhaal van de ‘hunters, farmers and managers’ die voor een noodzakelijke en synergetische combinatie zorgen binnen onze kantoren. Meestal neemt een beperkt aantal personen het management en de verdere ontwikkeling van het kantoor op zich, terwijl de meesten daar geen interesse voor tonen en, vertrouwend op de managers, zich voluit kunnen toeleggen op de optimale uitoefening van hun vak. Dat is mogelijk door de organisatie van overlegkanalen en de aanstelling van een SPOC.
Moeten de ‘advocaten-franchisenemers’ (Franchised Partners) die gekozen hebben om niet betrokken te zijn bij het management inzage krijgen in de details van dat management en/of in de boekhouding van het kantoor? In tegenstelling tot geïntegreerde en kostenassociaties waar volledige transparantie noodzakelijk is om na te gaan of de winst- en of kostenverdelingen correct worden uitgevoerd, is dat niet noodzakelijk, misschien zelfs niet gewenst in een franchisesysteem.
Een franchisenemer focust immers op zijn eigen business en heeft geen uitstaans met de rekeningen van de franchisegever.[3] Hij heeft immers van bij de aanvang een duidelijk zicht over zijn bijdrage in de kosten, hetzij omdat ze forfaitair (bv. maandelijkse vaste royalty’s), hetzij omdat ze procentueel (in functie van het zakencijfer van de franchisenemer) worden berekend.
Het nadeel hierbij is dat het kantoor in het begin meer bijdraagt in de vaste kosten en slechts later, in geval van aangroei van advocaten, zal kunnen genieten van een inhaalbeweging. Deze dient bovendien sterk gerelativeerd te worden gelet op de blijvende innovatiekosten die binnen elk concept vereist zijn om binnen elk kantoor het verschil te blijven maken.[4]
Voorlopige conclusie (Deel 1)
De vraag naar vrijheid en flexibiliteit aan de balie is nog nooit zo groot geweest. Voor zij die weerstaan aan de lokroep van de private en publieke sector dient de balie uit een ander vaatje te tappen. Advocaten die door hun beroep geboeid zijn, gaan op zoek naar de meest aangename, efficiënte en betaalbare werkomgeving.
In tegenstelling tot de gekende samenwerkingsvormen aan de balie lijkt het dat een franchisesysteem met veel beperktere middelen, dankzij schaalvoordelen, toch bijzonder efficiënt kan werken en tegemoet kan komen aan onze essentiële noden.
In een vervolgnummer van TL doen wij een poging om dat concreet toe te lichten op basis van de inzichten en methodes die we bij FLINN.LAW verworven hebben en gebruiken, onder meer in verband met housing, communicatie, smart marketing, boekhouding enzovoort.
Benoit Simpelaere – advocaat, partner FLINN.LAW
Dit artikel verscheen eerder in het tijdschrift Today’s Lawyer onder de titel “Ceci n’est pas une franchise”.
0 reacties