In zijn bijdrage in De Tijd van 3 augustus 2020 stelt Ignace Van Doorselaere, de CEO van Neuhaus, drie terechte vragen bij de essentie van bedrijfsvoering. Op wiens rug valt het risico van het bedrijf? Wat is de rol van de raad van bestuur? Wat is de rol van de auditor?

Hij doet dat naar aanleiding van het verhaal van de FNG-groep en koppelt dat aan wat door hem wordt bestempeld als de ‘schijnveiligheid van corporate governance’, een ‘formele veiligheid’ die argeloze investeerders, werknemers, leveranciers en andere stakeholders ten onrechte op beide oren zou laten slapen.

Als governance-instituut bepleiten wij vurig het belang van goed bestuur als een geheel van instrumenten die meerwaarde creëren als ze op een kwalitatieve manier worden ingezet.

Wij spreken ons niet uit over individuele dossiers maar het is belangrijk een aantal feiten te duiden die een fundamenteel verschil kunnen uitmaken op governancevlak.

Volgens interim-CEO Paul Lembrechts is de situatie van de FNG-groep het gevolg van een combinatie van drie oorzaken: een ongebreidelde groeiambitie van de oprichters die werden gevolgd door de aandeelhouders, de investeerders en de bankiers, gecombineerd met een gebrek aan integratie van de gedane overnames en uiteindelijk gevolgd door de coronapandemie en de lockdown die de mokerslag gaven aan het kapseizende schip.

Wat we zonder meer kunnen vaststellen is dat rond FNG sinds meerdere jaren een kluwen van diverse vennootschappen werd opgebouwd. FNG Holding, in staat van faillissement sinds 3 augustus 2020, werd eind 2017 opgericht met een minimumkapitaal van 61.500 euro. Enkele maanden later werd overgegaan tot een kapitaalsverhoging door de inbreng van schuldvorderingen ten belope van viermaal het kapitaal. De vennootschap keurde haar eerste jaarrekening, over het boekjaar 2018, pas goed op 19 december 2019. Er werd meteen een bedrijfsverlies afgeboekt van meer dan 11 miljoen euro, zonder inkomsten.  Volgens de publicaties had deze nieuw opgerichte moeder geen collegiale raad van bestuur. Op de nieuwe aandelen van deze vennootschap was nochtans ingeschreven door het beursgenoteerde FNG Group.

De door de auteur gestelde vragen inzake governance zijn dan ook zeer zeker juist, maar worden naar ons aanvoelen niet volledig ingevuld waardoor een mistekend beeld kan ontstaan.

Bedrijfsvoering

Van Doorselaere benadrukt terecht de essentie van bedrijfsvoering en het risico dat per definitie gepaard gaat met ondernemen. Dat is inderdaad fundamenteel. Zelfs de beste governance-instrumenten en -actoren bieden geen absolute garantie op succes. Het is een wezenskenmerk van ondernemerschap dat er een upside maar ook een downside is.

Vervolgens dient te worden gekeken naar de juiste definitie van governance en het essentiële onderscheid tussen een ‘box-ticking’-benadering – die werd verlaten – en een meer kwalitatieve, inclusieve en stakeholdergerichte benadering, zoals die wordt benadrukt door de Corporate Governance Code 2020 die als tweede principe stelt dat de raad streeft naar duurzame waardecreatie, door middel van een inclusieve benadering die een evenwicht tot stand brengt tussen de legitieme belangen en verwachtingen van aandeelhouders en andere stakeholders.

In dit verband is ‘resilience’ –  het hoofdthema voor 2020 van GUBERNA dat ongelukkigerwijze bijzonder relevant werd dit voorjaar – essentieel.

Kwalitatieve benadering

In de kwalitatieve benadering hebben de governanceprocessen en -instrumenten immers niet tot doel ‘schijnveiligheid’ tot stand te brengen via formele processen maar wel de nodige checks en balances in te bouwen, de risico’s van de onderneming goed in kaart te brengen en die op een gepaste manier te managen.

In zijn eerste vraag – op wiens rug valt het risico van het bedrijf? – stelt de auteur dat het risico wordt gedragen door ‘de verliezers’: de kleine aandeel/obligatiehouder, de werknemer, de leverancier.

In een kader van goed bestuur doet de aandeelhouder echter meer dan dat. Hij bepaalt de bestaansreden en het doel van de vennootschap. Hij stelt de middelen ter beschikking om dat te verwezenlijken. Hij waakt erover dat aan het roer van de vennootschap een capabele en actieve raad van bestuur wordt geplaatst. Hij beoordeelt/veroordeelt de werking van die raad van bestuur en van de commissaris als toezichtsorgaan.

Deze basisrollen in het vennootschapsgebeuren geven de aandeelhouder die toekijkt, binnen de grenzen van de algemene vergadering en aangevuld met de regels ter bescherming van de minderheidsaandeelhouders, de mogelijkheid in te grijpen om de belangen in balans te houden.  Daartoe moet hij natuurlijk gedegen geïnformeerd/betrokken worden, wat een wederkerig verhaal is. De Code Buysse pleit voor een geëngageerd aandeelhouderschap en volgens de Corporate Governance Code 2020 gaat de raad van bestuur een effectieve dialoog aan met alle aandeelhouders en moedigt hij hen aan deel te nemen aan de algemene vergadering.

Uiteraard moet dit hier geplaatst worden in het groepsgebeuren, in welke context de aandeelhouder/obligatiehouder van de genoteerde moedervennootschap niet rechtstreeks interageert met de dochter.

Risicograad

De vraag die dan ook moet worden gesteld is wie de risicograad bepaalt, ook van het onderliggende bedrijf, en of dat op een gepaste wijze gemanaged werd.

Zoals verwoord in de tweede vraag – welke garantie biedt een raad van bestuur of een raad van toezicht eigenlijk? – vervult de raad van bestuur een sleutelrol in het gebeuren tussen aandeelhouder en management en naar de stakeholders toe.

Het is net de raad van bestuur die, vanuit zijn helikopterview van niet uitvoerend orgaan dat duurzame waardecreatie nastreeft, een andere risicoattitude heeft dan het management en zo zorgt een tegengewicht vormt: korte termijn versus lange termijn, focus op winst versus focus op langetermijnstabiliteit. De raad bewaakt alzo de risico’s en een actieve raad zal zich kritisch opstellen en oog hebben voor een aantal elementen die historisch voortekenen kunnen zijn van ‘bestuursrampen’ (zoals te snelle groei, problemen bij overnames, snelle stijging aandelenkoersen, veel publiciteit…, elementen die inderdaad a posteriori aangeduid  worden door de interim-CEO als basis van de crisissituatie).

De raad van bestuur doet dat natuurlijk onder het toezicht van de aandeelhouder; Ook op dit niveau zijn transparantie en verantwoording afleggen essentiële onderdelen van goed bestuur.

Dit aandachtspunt dient hier ook weer geplaatst te worden in het groepsgebeuren, waar de belangen van moeder en dochters gealigneerd moeten worden en de raad een dubbele sleutelrol zal opnemen op ‘groepsvlak’, als bestuursorgaan van de moeder en als (orgaan van de) aandeelhouder van de dochter.

‘Internal governance’-regels, zoals wij die bepleiten, en die de belangen op de verschillende niveaus aligneren, zijn daarbij een belangrijke toetssteen. De governance van een beursgenoteerde onderneming, hoe goed ook, is niet ‘resilient’ als de checks en balances niet spelen op conglomeraatsniveau.

Terecht benadrukt de auteur aldus dat het handhaven van de spelregels essentieel is. Veiligheidsmechanismen bestaan en werken in het overgrote deel van de gevallen zodat eenieder (althans ‘s nachts) op beide oren kan slapen. Zowel ons Instituut als de Commissie Corporate Governance probeert die goede praktijken te bevorderen .

De waarde van spelregels hangt echter af van de manier waarop men ze toepast. Het is uiteindelijk een kwestie van mensen.

Welke informatie was bekend en had men kunnen handelen binnen de evenwichtige bevoegdheidsverdeling van de governanceregels?  Of werd informatie achtergehouden en hebben sommigen hun rol niet naar behoren ingevuld en wetten overtreden?

Dat kan enkel een verder onderzoek uitmaken. En dat is een juridische kwestie.

Sandra Gobert
Executive Director van het governance-instituut GUBERNA

Dit opiniestuk verscheen eerder in De Tijd.