Te lang te veel werk, bottlenecks op het werk en/of in het privéleven, onredelijke vragen van cliënten of van oudere kantoorgenoten of vennoten: we gaan er vaak van uit dat de hoeveelheid stress die we ervaren afhangt van omstandigheden buiten ons. Gedeeltelijk is dat ongetwijfeld zo.
Terwijl jongere medewerkers zich afvragen of boven hun hoofden niet anders kan worden beslist, vraagt ook de patroon of de advocaat-vennoot zich af waarom cliënten het werk niet beter gespreid aanleveren. Voor een medewerker is leren werken en leven met druk van binnen het kantoor een leerschool om later te leren omgaan met de druk van buiten het kantoor. Die druk is inherent aan de praktijk van elke jurist. Een medewerker kan menen dat werk weigeren ‘aan de top’ vlotter mogelijk is dan hij/zij zelf binnen het kantoor het werk kan weigeren, doch dat is in realiteit niet echt zo.
Hoe groter de organisatie hoe groter de risico’s wanneer er een keer te weinig werk is. En ook die medewerker wil dan zijn of haar job niet verliezen. Daardoor ontstaat bij het management van een kantoor de begrijpelijke neiging te zorgen voor een buffer: liever te veel dan te weinig. Wanneer men grote inspanningen heeft geleverd om te groeien, is het niet evident om de soms overvloedige vruchten daarvan af te wijzen… hetzelfde geldt trouwens voor elke individuele medewerker.
Een deel van het welzijn van een organisatie wordt bepaald door management van de hoeveelheid werk. Het weigeren van zinloze deadlines en van het ‘dossier te veel’, het tijdig aanwerven van voldoende krachten, het goed communiceren over verwachtingen en noodwendigheden, etc. draagt bij tot welzijn. Alle stakeholders hebben hierbij belang.
Mensen zijn gelukkiger en werken efficiënter als drie factoren voldoende aandacht krijgen:
- Competentie in de job kan worden verhoogd op diverse manieren. De voor de hand liggende wijze is door te voorzien in voldoende en voortdurende opleiding en training. Een opdracht buiten het veld van de specialisatie kan tijdelijk, doch indien men te vaak moet werken in domeinen waarvan men voelt er niet de gewenste competentie voor te hebben, leidt dat niet langer tot voldoening in het werk.
- Betrokkenheid wordt geoptimaliseerd door betere communicatie over de organisatie van het werk, de doelstellingen en evoluties, met bijhorend overleg en zo veel als mogelijk inspraak.
- Autonomie heeft te maken met het hebben van vrijheid en keuze bij de uitoefening van taken (wat doe ik waar en wanneer?).
Uit recent Gallup-onderzoek blijkt dat getalenteerde medewerkers vlot van werk veranderen naar plaatsen die op een authentieke manier begaan zijn met hun welzijn (zie “Wil je dat toptalent blijft en komt? Zet dan in op welzijn!”). Daarom zijn bovenstaande elementen belangrijk wanneer de bekommernis met het welzijn van een team en organisatie oprecht is. Maar zelfs wanneer deze aspecten aandacht krijgen, blijft de uitdaging om gelukkig te leven en efficiënt te werken in een juridisch beroep nog behoorlijk groot.
De meeste juristen hebben nooit expliciet geleerd hoe optimaal om te gaan met stress, hoe toch verantwoorde of noodzakelijke grenzen te stellen. De toegenomen drukte en snelheid in het beroepsleven in de 21ste eeuw vormt mee de basis voor uitgebreid wetenschappelijk onderzoek m.b.t. omgaan met stress. Deze kennis sijpelt evenwel maar heel traag door naar een beroepsgroep die er grote nood aan heeft.
Prof. Gabriele Oettingen (N.Y.U. en Universität Hamburg) stelt in haar boek ‘Rethinking Positive Thinking’: “We’re used to exerting conscious effort to achieve our goals – to push hard, to strive. There is nothing wrong, of course with doing that. But as participants in our experiments will tell you, you can accomplish so much more, direct your energies better, and pursue what really matters to you and what you realistically can achieve by moving beyond the conscious and the rational.” Prof. John Bargh (Yale University) legt in zijn boek ‘Before You Know It: The Unconscious Reasons We Do What We Do’ uit dat de meest succesvolle mensen minder wilskracht gebruiken dan anderen, maar integendeel gebruik maken van de kracht van hun onbewuste brein om quasi automatisch goede gewoonten toe te passen.
De principes en inzichten die ik vandaag toepas kende ik grotendeels reeds in de aanloop van mijn burn-out (2017). Het verschil is de kracht waarmee ik die principes en inzichten nu toepas door de technieken die ik heb verworven op een vierdaagse training in Nederland. Via de kracht van het onbewuste brein leerde ik voor het juridische beroep handige inzichten en principes tot automatismen te maken, zodat het een gewoonte werd met de juiste attitude te leven en te werken, zonder dat ik daar nog veel bij moest nadenken. Zo gaat er een nieuwe wereld open en wordt men veel minder afhankelijk van de uitwendige uitdagingen die inherent zijn aan een boeiend beroep. Door te leren onze stress te managen worden we efficiënter. Dat laat toe om met minder stress een hogere productiviteit te bereiken, samen met een hoger welzijn en geluk. Dat leidt dan tot (nog) meer succes in ons werk en leven.
Om te leren onbewust energieverlies te stoppen en de beschikbare energie optimaal aan te wenden is maar één “succescapaciteit” vereist: de bereidheid levenslang te leren. Vooral omdat het leren omgaan met stress geen deel uitmaakt van de normale opleiding van de jurist. Stress leren aansturen, beheersen en zelfs vermijden, is een vaardigheid zoals zwemmen en fietsen. Alleen door het te zien, voelen en oefenen kan men het leren… op minder dan tien uren. Meer dan 800 (vooral) juristen hebben de oefeningen intussen in de vingers. Tot dan is inzetten op meer competentie, betrokkenheid en autonomie een erg zinvolle stap in de richting van meer welzijn in elke organisatie.
Zelf deze waardevolle technieken aanleren? Neem een kijkje via deze link.
Jeff Keustermans
Advocaat (lid van de balie te Brussel en New York)
Oprichter van SERVO Helder Groeien
0 reacties