Hoe verloopt de samenwerking tussen advocaat en bedrijfsjurist? Hoe kiest een bedrijfsjurist de advocaten waar hij mee wil samenwerken? Hoe spreken de partners de erelonen af? En wat verwachten ze van elkaar? Het Instituut voor bedrijfsjuristen en de balies van Brussel brachten beide beroepsgroepen samen voor een gezamenlijk initiatief: een boeiend seminarie rond het thema “de samenwerking tussen advocaten en bedrijfsjuristen optimaliseren”.

Een verander(en)de relatie

In een inleidende beschouwing kijken Mr. Bernard Derveaux (Stafhouder van de Nederlandse Orde van Advocaten bij de Balie te Brussel), Mr. Emmanuel Plasschaert (Stafhouder van de Ordre français des avocats du Barreau de Bruxelles) en Els Steen (Voorzitter van het Instituut voor bedrijfsjuristen, bedrijfsjurist Ahold Delhaize) elk vanuit hun eigen invalshoek naar de relatie tussen advocatuur en bedrijfsjuristen.

Sinds de oprichting van het Instituut voor bedrijfsjuristen (IBJ) in 2000 is de bedrijfswereld fundamenteel veranderd (o.a. door beruchte zaken als Enron en Lernout & Hauspie). Deze gebeurtenissen hadden een grote impact op het beroep en het imago van de bedrijfsjurist. Die groeide uit tot een strategische partner van de onderneming. Het veranderde ook de samenwerking tussen advocaat en bedrijfsjurist. Beide beroepsgroepen zien nu in dat ze complementaire partners zijn. Al heeft elk zijn eigen missie, ze vullen elkaar aan. Daar zijn de drie sprekers het over eens. En opvallend, dat wederzijds respect, die bereidheid om samen te werken is in ons land veel groter dan in bv. Frankrijk.

De start van de samenwerking

Het seminarie focust op twee centrale thema’s die de gehele life cycle van de samenwerking omvatten: van de start van (hoe kies je een advocaat, hoe maak je transparante afspraken over voorwaarden en erelonen), tot de effectieve samenwerking (welke factoren staan garant voor een succesvolle samenwerking, en wat met detachering van een advocaat in de onderneming). Antoine Henry de Frahan (Geaffilieerd professor Professor aan de EDHEC Business School en consultant in de juridische sector) leidt de gesprekken in goede banen.

Voor het eerste thema gaan twee advocaten in gesprek met twee bedrijfsjuristen: Mr. Martine Berwette (advocaat-partner Janson), Mr. Dirk Van Gerven (advocaat NautaDutilh, managing partner, oud-stafhouder Nederlandse Orde van Advocaten bij de Balie te Brussel), Herman Van Hecke (bedrijfsjurist KBC Groep, Ondervoorzitter IBJ) en Els Steen.

Hoe kies je een advocaat of word je als advocaat gekozen?

Els Steen trapt af met een duidelijk statement: “ik wil me geen target voelen”. Advocatenkantoren moeten zich niet verkopen met chique brochures, ze hoeven geen verkooppraatje te doen waar ze vooral over zichzelf praten. Integendeel. Het is essentieel dat een advocaat interesse toont in de onderneming, een gesprek wil aangaan. Met andere woorden, het draait om de noden van het bedrijf. “Een advocaat moet de strategische behoefte van de onderneming vatten”, vult Herman Van Hecke aan. Tegelijkertijd zoekt een bank naar verschillende soorten advocatenkantoren: grote internationale en nationale spelers, maar ook kleinere lokale kantoren met een specifieke expertise. Het profiel moet dus aansluiten bij de noden van de bank. Enkele karakteristieken moeten ze wel gemeen hebben: proactief, innovatief, mee zijn met de wereld van vandaag – en belangrijker nog -de wereld van morgen, niet risico-avers zijn, …

Van de kant van de advocatuur kunnen Martine Berwette en Dirk Van Gerven deze zienswijze bijtreden. Voor goede dienstverlening is het cruciaal dat je als advocaat de noden begrijpt van de cliënt, dat je weet waar het advies voor dient. En dat betekent inderdaad verder kijken dan vandaag, naar de toekomst. Het is anticiperen, meent meester Berwette. Dirk van Gerven wijst dan weer op de nood om “tijd te nemen” om de bedoeling, de verwachtingen van de ander goed te begrijpen. Iets wat advocaten niet altijd doen. Nochtans, is het een investering, die je achteraf dubbel en dik zal terugwinnen.

Over één ding zijn de vier panelleden het eens: de advocaat moet een toegevoegde waarde bieden.

Hoe kan je de prijs en de voorwaarden optimaliseren vanuit het oogpunt van advocaat of bedrijfsjurist?

Bij grote ondernemingen komt hier de aankoopdienst bij kijken. Dat was vroeger, tot zo’n vijftien jaar geleden, wel anders. Juridische dienstverleners werden niet als gewone ‘leveranciers’ gezien, zodanig kwam procurement er niet in tussen. Vandaag de dag werkt het zo niet meer. Soms is dat lastig. Het is vooral vervelend als een advocatenkantoor waar je al een vertrouwensrelatie mee hebt opgebouwd, door deze administratieve molen moet. Anderzijds biedt het ook wel perspectieven aan de markt. Nieuwe kantoren krijgen zo ook kansen en kunnen zich op de kaart zetten. Het is wel een goede werkwijze om het legal department een preselectie te laten doen, waarna de aankoopdienst aan zet komt. Ook voor de werkrelatie kan het voordelen bieden: je gaat voortdurend herzien en evalueren, zo kan je een samenwerking uitbouwen.

Al bij al blijft de tussenkomst van een aankoopdienst toch eerder uitzondering dan regel. Vooral de grote bedrijven houden eraan vast. Daar zit dan ook niet echt de knoop bij het onderhandelen over erelonen. Een groter probleem is dat bedrijven beperkte budgetten hebben. Juridische dienstverlening is dan vaak één van de eerste posten waarop bespaard wordt.

Er bestaat niet zoiets als een standaardtarief. Er zijn heel wat factoren die het ereloon mee bepalen. Het hangt af van de dienst die het advocatenkantoor precies verleent: is het advisory, transactional of litigation? Waarbij litigation vaak het moeilijkst is om te budgetteren. Ook de budgetten spelen een rol: moeten de honoraria betaald worden uit het jaarbudget, of bestaat er een apart budget voor een bijzonder project? Is het kantoor een partner firm waarmee je een wekelijks contact hebt, of is het een kantoor dat op piekmomenten bepaalde strikt afgelijnde juridische diensten verleent. Dan is er natuurlijk ook de eeuwige discussie tussen de keuze voor het uurtarief (dat nog altijd de referentie blijkt) en een forfait. Een eenduidig antwoord lijkt zo moeilijk te geven. Eén ding is echter wel duidelijk: transparantie is een must.

De effectieve samenwerking

Welke opportuniteiten bieden legal interim en detachering in de onderneming?

Valérie Hofman (CEO Vialegis) zoomt in op de kansen die detachering en legal interim bieden. Een twintigtal jaar geleden was legal interim in België onbekend en onbemind. Zowel bij de aanbieders als bij klanten. Potentiële aanbieders vroegen zich af of het werk wel interessant genoeg zou zijn, klanten vroegen zich af of de dienstverleners wel voldoende kwaliteit zouden bieden. In de afgelopen twee decennia won het evenwel terrein.

De toegenomen populariteit kadert natuurlijk binnen de gestegen vraag naar meer flexibiliteit, zowel bij de klant als bij de dienstverlener. Klanten kunnen zo snel de juiste ondersteuning vinden (bij tijdelijke projecten), piekmomenten opvangen, tijdelijke vervangingen vinden, of specifieke knowhow (GDPR, ESG) in huis halen. Bij groeiende bedrijven is een legal interim manager vaak de eerste in-house juridisch adviseur, voor er een voltijdse bedrijfsjurist aan boord komt. De legal interim managers zelf zijn als consultants of advocaten dan weer op zoek naar flexibiliteit (zelf bepalen wanneer, hoe en hoeveel je werkt), afwisseling, de kans om nieuwe skills te leren, en een goede work-life balance. Ook jonge advocaten die met een eigen kantoor starten, voelen zich er vaak toe aangetrokken.

Het is wel belangrijk legal interim management te onderscheiden van detachering. Detachering staat enkel open voor advocaten die tijdelijk (bv. enkele dagen per week) in de onderneming gaan werken. Cruciaal is dat de advocaat onafhankelijk blijft. De balies hebben voor detachering dan ook een reeks deontologische regels uitgetekend: van de wijze waarop de advocaat zijn mails ondertekent tot hoelang een opdracht mag duren.

Moeten advocaten zich altijd indekken – mythe of werkelijkheid?

Van advocaten wordt vaak gezegd dat ze nogal risico-avers zijn. Dat ze zich altijd willen indekken (“enerzijds, anderzijds”). Mr. Geoffroy Cruysmans (advocaat, Kabinetschef van de Stafhouder van de Ordre français des avocats du Barreau de Bruxelles) bekijkt het vanuit zijn ervaring als advocaat. Hij onderlijnt dat de grote meerderheid van de aansprakelijkheidsgevallen het niet naleven van termijnen betreft, en dat een kleine minderheid enkel slecht advies zou betreffen. Een advocaat moet niet alles citeren in zijn advies, zolang hij maar aankaart dat dit bv. de meerdheidsrechtspraak is, zonder aan te geven dat dit waterdicht zou zijn. Juridisch advies geven is nu eenmaal geen exacte wetenschap. Het is dan ook de taak van de advocaat om op de risico’s te wijzen. De advocaat geeft advies, verheldert, reikt inzichten aan, maar neemt de uiteindelijke beslissing niet – wat de klant soms naar hem probeert door te sluizen. Mr. Cruysmans vraagt zich ook af of sommige advocaten zich niet verplicht voelen om de volledigheid van hun overwegingen schriftelijk over te brengen, in plaats van alleen de conclusie, om hun honoraria te rechtvaardigen…

Wat verwacht de ene beroepsgroep van de andere?

Welke factoren leiden tot ergernis en wat leidt net tot een succesvolle samenwerking? Over die vragen gaan vier experts in gesprek: Vanessa Depoortere (bedrijfsjurist Belga Films), Mr. Vanessa Foncke (advocaat-partner Jones Day), Jan-Willem Geeroms (bedrijfsjurist, General Counsel Ontex) en Mr. Pierre-Yves Thoumsin (advocaat-partner Prioux Culot & Partners).

Vanessa Foncke wijst erop dat als ze als advocaat één ding graag zou hebben, is vroeger betrokken worden – dus niet alleen wanneer er al een geschil is ontstaan. Een tijdig advies kan immers net geschillen vermijden. Waarom zou bijvoorbeeld ook een geschiladvocaat geen rol kunnen spelen bij het opstellen van contracten.

Vanessa Depoortere sluit daarbij aan. Alles draait om het uitbouwen van de relatie. Dat begint bij het echt begrijpen van de noden van de onderneming en gaat veel verder dan technische expertise, het is vanzelfsprekend dat het advocatenkantoor daar goed in is. Jan-Willem Geeroms vult aan. Je hebt bepaalde basisverwachtingen: expertise, goede communicatie, proactief en responsief handelen, kwalitatief advies verlenen. Maar dat is maar het begin. Een echt succesvolle samenwerking wordt gedefinieerd door drie aspecten: (i) een persoonlijke klik (ii) de goesting om samen te werken en (iii) de wil om het bedrijf door en door te leren kennen en te weten waar je samen naartoe wil. Dat vertaalt zich in allerlei details, bv. de interesse om heel het legal team te leren kennen, niet enkel de general counsel. Pierre-Yves Thoumsin bevestigt. Die wil om elkaar te leren kennen, dat vraagt ook dat je in persoon op het bedrijf komt. Beperk je dus niet tot zoommeetings. Alle partijen zijn het er in feite over eens: leer de ander kennen , bouw een menselijke relatie uit. En toon dat je een toegevoegde waarde hebt.

Wim Putzeys, hoofdredacteur Jubel