Wat betekent duurzaamheid in de context van familiebedrijven? Welke zijn specifieke factoren binnen deze bedrijven die de invoering van duurzamere praktijken bevorderen (of belemmeren)? Welke zijn de goede praktijken die moeten worden ingevoerd, o.a. op het vlak van governance? In dit artikel geven Liesbeth De Ridder en Olivier Braet (GUBERNA) op deze vragen enkele antwoorden.

Duurzaamheid: “What’s in a name?”

De laatste jaren is duurzaamheid een sleutelbegrip geworden in de codes voor goed bestuur. De Code 20201 is de referentiecode voor beursgenoteerde ondernemingen maar vormt ook een nuttige bron voor alle andere organisaties. Deze beveelt onder meer het nastreven van duurzame waardecreatie aan, via een expliciete nadruk op de lange termijn, op verantwoord gedrag van alle geledingen van de vennootschap en een permanente aandacht voor de legitieme belangen van de stakeholders. Het gaat er dus om voor de belanghebbenden van de onderneming langetermijndoelstellingen na te streven die verder gaan dan de financiële kortetermijnbelangen van de aandeelhouders.

Het gaat er om voor de belanghebbenden van de onderneming langetermijndoelstellingen na te streven die verder gaan dan de financiële kortetermijnbelangen

Dergelijke eisen worden ook gesteld aan niet-beursgenoteerde bedrijven, met name familiebedrijven. Zo geeft de Code Buysse III ondernemingen een “sociale verantwoordelijkheid”. Dit houdt allereerst in dat de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden van de onderneming (aandeelhouders en investeerders, klanten en leveranciers, werknemers, burgers, overheden, bepaalde niet-gouvernementele organisaties, enz.) worden geïdentificeerd en goed begrepen. Ook moeten de milieu-, sociale en economische prestaties van de onderneming op duurzame wijze worden geoptimaliseerd.

Wanneer gaat de duurzaamheidsstrategie van familiebedrijven verder dan filantropie?

Hoe passen familiebedrijven duurzame waardecreatie in de praktijk toe? In onze studie “Governance praktijken in Belgische familiebedrijven”2 hebben wij drie actieniveaus geïdentificeerd op het vlak van duurzaamheid. Deze zijn, in toenemende mate van maturiteit:

• Bedrijven kunnen binnen of buiten hun kernactiviteiten concrete acties ondernemen (soms enkel met een ad hoc karakter) met een positief milieu- of sociaal impact. Deze acties zijn vaak gericht op een of meer van de volgende dimensies: mensen (werknemers), het milieu (duurzaamheid van producten en productieprocessen) en de samenleving (externe groepen). Een bedrijf kan bijvoorbeeld besluiten om zonnepanelen te installeren om haar ecologische voetafdruk te verkleinen, of om filantropische initiatieven te steunen.
• Veel familiebedrijven gaan een stap verder door hun initiatieven in te bedden in een bredere duurzaamheidsstrategie. Deze ondernemingen leggen een aantal algemene doelstellingen vast op managementniveau, en zetten deze om in concrete acties. Zij leggen ook gekwantificeerde doelstellingen en procedures vast om de verwezenlijking van die doelstellingen te meten. Eén van de bedrijfsleiders die wij voor de studie interviewden zei: "Duurzame ontwikkeling is een van de drie pijlers van onze bedrijfsstrategie, samen met waardecreatie en operationele excellentie. De onderneming heeft, in samenwerking met haar directie en belanghebbenden, een duurzaamheidsstrategie ontwikkeld met doelstellingen en actiedomeinen voor de komende 10 jaar.” In deze fase staat de pijler van duurzaamheid vaak wel nog los van de kernstrategie van de onderneming.
• De laatste stap in deze evolutie is het integreren van duurzaamheid in de kernstrategie van de onderneming en haar bestuurspraktijken. Dit betekent dat de onderneming procedures heeft ingevoerd die ervoor zorgen dat de bestuursorganen van de onderneming bij alle besluitvorming rekening houden met duurzaamheid (bijvoorbeeld via een duurzaamheidscheck voor elke belangrijke beslissing). Om dit niveau van maturiteit te bereiken streven verscheidene familiebedrijven het verkrijgen van een B Corp-certificaat na. Dit is een label dat wordt toegekend aan ondernemingen die voldoen aan strenge eisen op sociaal en milieugebied, aan eisen inzake goed bestuur, en aan transparantie naar het bredere publiek met betrekking tot al deze aspecten. Een van de voorwaarden om deze certificering te verkrijgen is de opname in de statuten van een ondernemingsdoel (“purpose”) dat verder reikt dan de kortetermijnwinst van de aandeelhouders. Het vereist ook een stappenplan om duurzaamheid in alle aspecten van het bedrijf te integreren. Het beursgenoteerde familiebedrijf Spadel en het familiekantoor VP Capital behoren tot de ongeveer 25 B Corp gecertificeerde bedrijven in België.

Factoren die de duurzaamheid van een familiebedrijf bevorderen en/of belemmeren: een overzicht van de literatuur

Welke factoren dragen specifiek bij familiebedrijven positief bij tot duurzame waardecreatie? De academische literatuur geeft enkele antwoorden3. In hun literatuuroverzicht identificeren Mariani, Al-Sultan en De Massis (2021)4 de betrokkenheid van de familie als een bepalende factor voor het nemen van maatregelen op het vlak van duurzaamheid. De mate van ondernemersgerichtheid van de familie speelt in dit verband ook een rol. Uit hun onderzoek blijkt ook dat de familiale CEO een drijvende kracht is in het streven naar duurzame waardecreatie. Hetzelfde geldt voor de aanwezigheid van onafhankelijke bestuurders en vrouwelijke bestuursleden, aangezien deze laatste gevoeliger zouden zijn voor de verwachtingen van externe belanghebbenden. Het nastreven van niet-economische doelstellingen op familiaal niveau (bijvoorbeeld via filantropie, een nalatenschap op lange termijn willen realiseren, of de bevordering van een bepaald goed doel) zou ook positief samenhangen met acties voor duurzame ontwikkeling. Ten slotte geven de auteurs aan dat ethische en waardeoverwegingen hier een belangrijke rol kunnen spelen. Samengevat vloeit de reflex van familiebedrijven om te streven naar duurzame waardecreatie voort uit twee belangrijke factoren: een sterke betrokkenheid van de familie bij de controle en het beheer van het bedrijf, in combinatie met het aanhangen van langetermijngerichte niet-economische doelstellingen en sterke ethische waarden.

Er zijn ook enkele ongunstige factoren die familiebedrijven hinderen in hun streven naar duurzame waardecreatie. Een overzicht van de literatuur door Herrera en Heras-Rosas (2020)5 suggereert dat familiebedrijven minder geneigd zijn om open innovatie (inclusief “eco-innovatie”) na te streven, vanwege een grotere risicoaversie en angst voor controleverlies.  Dezelfde auteurs geven ook aan dat het gebrek aan bewustzijn van duurzaamheidsaspecten de invoering van een echte duurzaamheidsstrategie vertraagt. Zo geven Villalonga, Tufano en Wang (2022)6 in een recent artikel aan dat ondernemingen met een geconcentreerd en familiaal aandeelhouderschap minder duurzaam presteren dan andere ondernemingen. Een uitzondering is dat de aanwezigheid van een familiale CEO opnieuw in verband kan worden gebracht met betere duurzaamheidsprestaties. Ook wordt gesuggereerd dat nieuwe familiegeneraties zich meer bewust zijn van sociale en milieukwesties.

We sluiten af met enkele “lessons learned” en tips voor familiebedrijven die een duurzame weg willen inslaan.

• Definiëren van een visie op het familieniveau. Het is nuttig dat de familiale aandeelhouders hun verwachtingen op het vlak van duurzame ontwikkeling duidelijk definiëren, in overeenstemming met de waarden van de familie. Dit kan op een grondige wijze worden besproken, bijvoorbeeld in een familieforum, en leiden tot een definitie van de “duurzaamheidsappetijt” van de familie, vergelijkbaar met haar mate van risicobereidheid. Wij hebben inderdaad geobserveerd dat de betrokkenheid van de familie een bepalende factor is bij de uitvoering van een beleid van duurzame ontwikkeling.
• Betrokkenheid van de raad van bestuur. Uitgaande van de familiale visie kan de raad van bestuur de belangrijkste strategische doelstellingen voor duurzaamheid ontwikkelen. Daartoe moet de raad voldoende bewust en geïnformeerd zijn over de problematiek. Het organiseren van opleidingen over ESG-aspecten en het in overweging nemen van deze criteria bij de selectie van nieuwe bestuurders dragen daartoe bij. De aanwezigheid van meerdere onafhankelijke/externe bestuurders kan er ook toe bijdragen dat beter rekening wordt gehouden met de verwachtingen van alle belanghebbenden. Overleg met de belanghebbenden van de onderneming (klanten, leveranciers, werknemers, enz.) kan bijdragen tot een betere strategie op het vlak van duurzaamheid.
• Operationalisering van de visie. Het is belangrijk dat het managementteam de door de raad van bestuur vastgestelde duurzaamheidsstrategie operationaliseert, door tastbare en waar mogelijk kwantitatieve doelstellingen te definiëren. Het is ook belangrijk de vooruitgang van het bedrijf bij het bereiken van de doelstellingen te meten (“meten is weten”). Voor een concrete uitvoering is het nuttig dat de CEO zelf (of het managementteam als geheel) het duurzaamheidsproject van de onderneming uitdraagt.
• De volgende generatie betrekken. De volgende generatie is zich vaak goed bewust van duurzaamheidsvraagstukken. Daarom kan het nuttig zijn hen erbij te betrekken om de initiatieven van de onderneming op het vlak van duurzaamheid te versterken. Dit kan door het organiseren van zgn. “shadow boarding” (adviserende stem in de raad van bestuur), of door de volgende generatie te betrekken in het team van de onderneming.
• Innovatie en ondernemerschap. Ondernemersgeest en innovatievermogen behoren tot de sterkste punten van familiebedrijven. Zij kunnen deze kwaliteiten aanwenden om nieuwe producten, diensten en processen te ontwikkelen die bijdragen tot een duurzame transitie. Het gebruik van open innovatie, gebaseerd op externe samenwerking en het delen van kennis, zou de “eco-innovatie”-capaciteit van familiebedrijven verder kunnen versterken.

Liesbeth De Ridder en Olivier Braet (GUBERNA), experten van het centrum Family Business Governance

Wil u ook uw opinie of expertise inzake de juridische aspecten van het duurzaamheidsdebat met een ruim juridisch publiek delen, contacteer dan de redactie.