Rudi Peeters, CIO bij KBC-bank, stelt vast dat in bedrijven vrij veel afdelingen bestaan die elk binnen hun eigen specialisatie werken. De vraag is of die traditionele organisatie nog lang vol te houden is in de nieuwe realiteit van het digitale tijdperk. Bedrijven krijgen eigenlijk met drie dilemma’s te kampen.

Van functies naar rollen

In veel bedrijven zit het personeel van ondersteunende functies als de juridische dienst, IT of marketing, samen op basis van hun specialisatie. Dat lijkt efficiënt, is gemakkelijk voor het organigram en creëert zo ook een virtueel netwerk van specialisten binnen een bestaande organisatie.

Maar is het niet stilaan nodig om van functies over te schakelen naar rollen, waarin een personeelslid verschillende competenties combineert en het bedrijf zo een breder netwerk krijgt? Waarom zou een IT’er die, na jaren als systeembeheerder in het bedrijf te hebben gewerkt, naar de afdeling business is overgegaan voor het applicatiebeheer, zich daar opeens niet meer mogen bezighouden met dat systeembeheer? Stel dat de marketingafdeling voor een opdracht iemand nodig heeft met bepaalde vaardigheden en dat een IT’er in het bedrijf die ook daadwerkelijk heeft, waarom zou de IT’er dan niet voor die rol binnen de marketing mogen solliciteren?

In het huidige digitale tijdperk is het onmogelijk om nog langer aan één bepaalde functie vast te houden. De bestaande visie op efficiëntie is achterhaald. Rollen zijn nu belangrijker dan functies. Bovendien zijn ook cross-overrollen belangrijk. Bij start-ups zijn dergelijke cross-overrollen vanzelfsprekend en ze mogen dat eigenlijk ook binnen grotere bedrijven zijn. Dat is bijvoorbeeld al het geval voor de IT binnen de KBC.

Externe rollen

De overschakeling van functies naar rollen dient zeker niet beperkt te blijven tot binnen het eigen bedrijf. Het is ook belangrijk open te staan voor rollen buiten het bedrijf. Dat houdt in dat een bepaald percentage van de mensen die voor het bedrijf werken, niet meer op de loonlijst staat, maar uit externen bestaat, die bovendien niet voor één bedrijf alleen hoeven te werken. Binnen de financiële wereld vervullen fintech-spelers al die rol.

Sommige rollen houd je als bedrijf beter nog binnenshuis omdat het je eigen expertise is en je daar het verschil maakt. Andere, ondersteunende en minder onderscheidende, rollen besteed je dan wel aan experts buitenshuis uit.

Eén rol te beperkt

Een laatste dilemma waar bedrijven een antwoord op moeten vinden, is of de mensen die voor hen werken, het zich nog langer kunnen permitteren om maar één rol te vervullen. Kan een juridisch adviseur bijvoorbeeld het zich nog veroorloven om niet over bepaalde marketing- of technologische vaardigheden te beschikken?

Voor bepaalde zaken heb je uiteraard nog altijd topexperts nodig, die zich volledig in één rol hebben gespecialiseerd. Maar die vullen zeker niet meer dan 30 procent van de rollen in.

Bedrijven kunnen dus efficiënter georganiseerd zijn als ze even wendbaar worden als een start-up, zonder daarbij de troeven van hun bedrijfsidentiteit overboord te gooien. Daarom moeten ze rollen invullen, en niet langer functies. De boodschap is duidelijk: vergeet de organigrammen en organiseer je bedrijf als een netwerk.

27^e Dag van de bedrijfsjurist

Noteer  17  november met stip in uw agenda om meer te weten over de economie van de toekomst – de toekomst van de economie.  Info & inschrijvingen