Punten van significante verandering en overgang in het leven van een familiebedrijf leiden tot -voorspelbare- psychologische reacties. Adviseurs die families helpen om deze reacties te begrijpen en erop te anticiperen, kunnen helpen bij het opzetten van preventieve maatregelen die ontevredenheid en conflict aanzienlijk kunnen verminderen.

Het voorschrift komt neer op één enkel basisprincipe: leg de voorspelbare pijn op tafel en praat erover – voor, tijdens en na de overgangsfase. Het gevaar van een overgangsgebeurtenis verdwijnt vanzelf bij contact met de lucht. Bewust omgaan met de transitie, het begrijpen van de symptomen en het installeren van enkele eenvoudige middeltjes kunnen al veel doen. Want ook hier geldt – beter voorkomen dan genezen.

Voor veel mensen voelt het onnatuurlijk aan om slechte gevoelens, conflicten of mogelijke negatieve resultaten vooraf al aan te kondigen en te bespreken. We willen liever hopen op het beste scenario en ons niet laten leiden door angsten en twijfels, want dan voelen we ons negatief of pessimistisch – en dat is niet oké, denken we. Maar in feite is het veel beter om mogelijke gevaren en obstakels al aan te pakken als groep. De mogelijke voordelen? Vlottere transities en behoud van functionaliteit in de onderneming, evenals het vermijden van rancune, geschillen tussen broers en zussen en het strijden van generaties onder elkaar.

Pijnpunt 1: Verschil en verandering in status

Statusverschillen komen in verschillende vormen voor: aandeelhouders die in het bedrijfsleven werken en degenen die dat niet doen; de senior generatie en de opvolgende generatie; familieleden die zich concentreren op filantropie en degenen die het bedrijf runnen, enz …

Wanneer een groep verdeeld is, vooral wanneer één groep een zekere “insider status” heeft en de anderen erbuiten vallen, is groepspsychologische regressie voorspelbaar. Dit vertaalt zich naar verhoogde emoties en irrationele krachten die in de besluitvorming infiltreren. Individuen aan beide zijden van de kloof zullen gevoeliger zijn en daarom meer defensief, agressief of wantrouwig reageren en dat is zeer besmettelijk, om niet te zeggen fataal.

Wanneer een familie geconfronteerd wordt met een verandering in de statusverdeling, zoals het uitkopen van een aantal familieleden, zijn negatieve gevoelens en gedragingen (schuld, schaamte, verwijt, minachting…) waarschijnlijk te voorzien. Terwijl de meeste belanghebbenden zich goed bewust zijn van waar iedereen staat met betrekking tot elkanders status, is de kans minder groot dat ze de impact van onbewuste groepspsychologische krachten die in het spel komen, begrijpen. Om te vermijden dat de situatie escaleert naar een epidemie, kan de adviseur bij voorbaat al enkele tips meegeven.

Preventieve maatregelen:

• Probeer vanaf het begin van de conversatie de “wij/zij-gedachte” te vermijden. Erken dat dit soort denken een risico is en dat alleen maar doordachte discussie negatieve bijwerkingen kan voorkomen.
• Demonstreer actief dat onderlinge verbondenheid en wederzijds respect ondanks de veranderingen van kracht blijven.
• Anticipeer (hardop) op het feit dat één groep schaamte voelt over de situatie; de andere kan daarentegen (subtiele) minachting voelen. Maak er een actieve verwachting van voor alle betrokkenen dat ze symptomen van in/out-taal of -acties tijdig signaleren.
• Wees in het bijzonder attent op communicatiestructuren. Wanneer één groep verwijderd wordt van de besluitvorming, wordt ze noodzakelijkerwijs uitgesloten van sommige zakelijke communicaties. Adviseer families om de bestaande informatiestroom te behouden. De prestaties van de familieleden die niet actief zijn in het bedrijf, moeten evenzeer actief worden erkend en ondersteund.

Pijnpunt 2: De klassieke midlifecrisis

Moedig de familie aan om een ​​ondersteunend en waakzaam oog op de veertigers te houden. Hoewel het een cliché is, bestaat er wel degelijk zoiets als een midlifecrisis: intense psychologische onderstromen worden gewekt rond die leeftijd. De gevolgen van beslissingen over beroep en relaties die zijn gemaakt toen we twintigers en dertigers waren, zijn duidelijk geworden. De druk die we voelden in onze vroege loopbaan, terwijl velen misschien tegelijkertijd bezig waren met de opvoeding van een eigen gezin, is wat afgenomen en er komt ruimte voor vragen als “Is dit alles wat er is?” Of “Is dit het leven dat ik wil leiden?”.

Dit is precies het moment wanneer duidelijk wordt of er spanning is tussen iemands carrière en persoonlijkheid. Als de beslissingen omtrent carrière in het verleden werden genomen om ouders te behagen of een vermeende plicht te vervullen, kunnen ontevredenheid en een gevoel van gevangenschap acuut worden.

Er wordt veel onrust en energie geactiveerd in deze levensfase, wat kan leiden tot destructieve uitkomsten – zaken die families breken, bittere scheidingen, roekeloze bedrijfsinitiatieven. Maar het is ook een periode van groot potentieel om, indien nodig, van koers te veranderen of, integendeel, om zich aan de familieonderneming te verbinden op een diepere manier.

Wat als een 40-jarige die wordt geprepareerd om de familieonderneming over te nemen, door een dergelijk reflectieproces ontdekt dat hij of zij niet zeker is dat hij op de goede weg is? Dit zou ontwrichtend zijn voor de onderneming – maar veel minder ontwrichtend dan wanneer de gedoodverfde toekomstige leider zijn eigen dromen en verlangens begraaft onder een verpletterend gevoel van verplichting voor de familieonderneming. Het zaaien van wrok en frustratie kan leiden tot veel serieuze kwalen binnen 10 of 15 jaar.

Preventieve maatregelen:

• Help families door hen te verwittigen dat belangrijke familieleden vooraan in de veertig een tijd van tumult en stress zullen ondergaan, maar ook van opportuniteit. Probeer arbeidsovereenkomsten te structureren om “gouden handboeien” te vermijden, zodat een verandering in de carrière niet leidt tot onaanvaardbaar financieel verlies.
• Er kan een gefocuste pauze worden ingelast voor leden die deze cruciale levensverandering tegenkomen en erkennen dat dit een goed moment is om het hoe en waarom te heroverwegen.
• De gezondheid van de ganse groep als geheel en alle leden van de groep individueel, is cruciaal voor successieplanning. De oudere generatie zal alleen bereid zijn om de controle over te laten aan de opvolgende generatie als zij haar doel grondig heeft onderzocht en heeft vastgesteld dat haar intenties afgestemd zijn op de toekomst van het familiebedrijf.

Pijnpunt 3: Oud opnieuw beginnen

Zeer succesvolle mensen bereiken een punt in het leven, waarschijnlijk ergens tussen 60 en 65 jaar, waar ze nog steeds uitzonderlijk presteren, maar bijna alles gedaan hebben wat ze wilden doen. Zij hebben bedrijven opgebouwd en/of gerund, in bestuursraden gezeteld, organisaties geleid enz. Een jongere generatie is gekwalificeerd en klaar om over te nemen – maar er moet ruimte aan de bovenkant worden vrijgemaakt.

In het verleden zou een 65-jarige nog een aantal jaren hebben, maar lang niet zo veel jaren van productieve werkcapaciteit. Vandaag hebben mensen op die leeftijd nog 10 of meer jaren creatief werk voor hen. Maar hetzelfde blijven doen totdat ze fysiek en/of mentaal niet meer kunnen, is waarschijnlijk niet goed voor hen, noch voor het familiebedrijf.

Mensen in deze ontwikkelingsfase worden geconfronteerd met de vraag “Wat moet ik nu gaan doen?” Om als leider los te laten, moet men een stimulerende en interessante toekomst hebben om naar uit te kijken, die even uitdagend en levendig is als het werkleven dat hij of zij de afgelopen veertig jaar heeft geleid.

Als men deze cruciale overgang niet erkent en voorbereidt, kan dat leiden tot een cascade van problemen. Het hoofd van een bedrijf of stichting die niets anders dan een leegte voor zich ziet, zal steeds weer excuses vinden om de jongere generatie af te houden van het leiderschap. Wie onvoorbereid is, kan een bedreigend gevoel van identiteitsverlies en gebrek aan controle ervaren. Vanwege dit gevoel van dreiging wordt de successie genegeerd of ontoereikend gepland. Tegelijkertijd kunnen de jonge familieleden gefrustreerd raken bij het gebrek aan mogelijkheden om leiderschap te ontwikkelen en zelfs hun rol binnen de onderneming opgeven.

De belofte van een afname in stress en tijd voor hobby’s, reizen enz., vermindert zelden de terughoudendheid van hoogwaardige bedrijfsleiders. Ze zijn het gewend om een grote verantwoordelijkheid te dragen en een druk leven te leiden. Wat zij nodig hebben, is een visie op een ander leven, maar even intens en met de mogelijkheid om als individu doelbewust, krachtig en zeer effectief te blijven. Het uitzicht op deze nieuwe fase van het leven met helderheid en wijsheid kan veelbelovend en aantrekkelijk zijn.

Preventieve maatregelen:

• Adviseurs kunnen families helpen om een ​​voortdurend gesprek te voeren over deze fase van het leven, waarbij leden van alle leeftijden betrokken zijn. Vragen als “Wat ga ik doen nadat ik al mijn doelen heb bereikt?” moeten een deel zijn van het zelfreflectieproces voor familieleden in alle stadia van hun loopbaan.
• Familieleden die naar de zestig gaan, moeten ernstig nadenken over de volgende fase van het leven. Retreats of workshops voor deze leeftijdsgroep kunnen een dergelijk overgangsproces comfortabeler maken vooraleer er beslissingen in dat verband moeten worden genomen. Reik hulpmiddelen aan om hen te helpen dergelijke toekomstvragen te overwegen.
• Moedige seniors die zo’n transitie al succesvol tot een einde hebben gebracht aan om hun verhalen aan familieleden te vertellen.
• Hoe zit het met de bedrijfsleider die echt niet kan loslaten? Op dit moment is het al te laat om te voorkomen, maar als externe adviseur kan u hem of haar helpen bij het begrijpen van de psychologische problemen waarmee hij of zij (onbewust) worstelt en samen een bevredigend persoonlijk pad voorwaarts plannen.

Aanpassen om te veranderen

Al deze pijnpunten zijn verwant aan stressmomenten, periodes van verandering, waardoor mensen altijd angstig zijn, hoewel zoiets ook energiek en spannend kan zijn. Adviseurs van de familieonderneming die de onderliggende psychologische krachten op het werk begrijpen, kunnen discussies binnen de familie stimuleren en zo overgangscrisissen helpen voorkomen.

Magnolis by Cazimir. Meer weten? Volg ons op LinkedIn.

Naar: Prudence Gourguechon “Preventive Medicine for Family Firms Facing Predictable Stress Points” in The Practitioner.