Het belang van familiedynamieken wordt meer en meer erkend bij het adviseren van familiebedrijven of vermogende families over het beheer van hun activa. De erkenning van de specifieke effecten van grote levenscrises of ziekte wordt echter nog vaak onderschat – door zowel familie als adviseur.

Omstandigheden zoals een scheiding tussen echtgenoten, een ouder die te maken heeft met een psychische crisis of het overlijden van een kind, een successie die onverwacht wordt beïnvloed door ziekte… Het zijn slechts enkele voorbeelden van persoonlijke omstandigheden die binnen de context van een familiebedrijf, bijzondere en complexe uitdagingen met zich meebrengen.

Ondanks verfijnde bedrijfsplannen en uitgestippelde processen, worden veel zakelijke beslissingen in het familiebedrijf sterk beïnvloed door persoonlijke wensen en de karakters van het familiale team. Die persoonlijkheid wordt dan weer op haar beurt vaak beïnvloed door dergelijke persoonlijke problemen of trauma. Idealiter denken leiders zorgvuldig na over hoe een persoonlijke levenscrisis op zo’n moment alle aspecten van hun leiderschap beïnvloedt, evenals hun relatie met collega's, klanten en familieleden, maar de realiteit is vaak anders.

Hieronder beschouwen we twee voorbeelden van de impact die een persoonlijke crisis van een bedrijfsleider kan hebben op de hele onderneming.

Twee voorbeelden

Twee filialen van een overkoepelend familiebedrijf stonden op het punt uiteen te vallen over één bepaalde vraag: of de toekomstige strategie zich zou moeten richten op het verbeteren van de efficiëntie in de huidige markten, dan wel op uitbreiding naar nieuwe markten. Het familieconflict kristalliseerde zich rond de uitreiking van een jaarlijkse prijs. Moest die naar een sponsor van een nieuw zakelijk initiatief gaan, of naar iemand die de huidige activiteit had verbeterd? Een belangrijk vraagstuk, maar jammer genoeg vooral een bron van conflict.

De adviseur van het familiebedrijf kon aanvankelijk niet de vinger leggen op de oorzaak waarom deze kwestie zoveel onenigheid in de familie had veroorzaakt, gelet op andere (meer) dringende behoeften van het bedrijf. Later werd duidelijk dat de vorige bedrijfsleider, die gedwongen was te vertrekken door een ernstig ziekte, niet in staat was geweest om de tragedie die hem was overkomen te verwerken. Hij had een hekel aan het feit dat zijn carrière verloren was gegaan en bleek degene te zijn die de ene tak van de familie tegen de andere had gekeerd – zonder zelf te weten dat zijn persoonlijke tragedie zo'n dramatisch effect had op de gang van zaken in het bedrijf.

Een ander voorbeeld deed zich voor in een groothandel, waar een jongere zus zich aansloot bij de oudere broer, nadat die reeds vijftien jaar het bedrijf had geleid. Enkele jaren later kreeg de broer een ernstig ongeluk, wat resulteerde in een langdurige fysieke en cognitieve revalidatie. De jongere zus nam zijn taken stante pede over, terwijl ze ook haar familiale plicht deed om haar broer te helpen bij zijn moeilijke herstel. Na drie jaar hervatte de broer ten slotte zijn vorige functie als CEO alsof er niets was gebeurd. De zus was gekwetst en teleurgesteld dat er geen aandacht werd besteed aan hoe zij het bedrijf had gered tijdens diens afwezigheid en hoe het bedrijf onder haar leiding was veranderd.

Reflecties over deze voorbeelden

Deze voorbeelden illustreren hoe de persoonlijke levenscrises van een leider van een familiebedrijf een kritische rol kunnen spelen in de toekomst van het bedrijf. Strategische planning, governance en weloverwogen bedrijfsprocessen vallen plots in het niets, ten opzichte van de onmiddellijke impact van een dergelijke crisissituatie. Hoe de crisis zal worden beheerd -of genegeerd- door de leider en de belanghebbenden in de organisatie, bepaalt in grote mate de toekomst en het welzijn van het bedrijf en de familie.

Hoewel een familiebedrijf eigenlijk een ideaal onderdak kan bieden aan een leider in crisis, kunnen omstanders soms ook negatief of onsympathiek reageren op bepaald problematisch gedrag, waarvan ziekte of psychologisch drama aan de oorzaak kunnen liggen. De familie of haar adviseurs kunnen dan zakelijke behoeften verwarren met persoonlijke behoeften.

Hoewel leidinggevende figuren meestal goed in staat zijn om een ​​organisatorische crisis het hoofd te bieden, zijn ze het meestal niet gewend om hun eigen kwetsbaarheid onder ogen te zien. Veel leiders en ondernemers weigeren om hulp te vragen. Ze zijn het gewoon de touwtjes in handen te hebben en andermans problemen op te lossen…

Conclusie

Een grote levenscrisis kan soms een wake-upcall zijn voor de oprichter of eigenaar zelf en de andere belanghebbenden om constructief te plannen voor de toekomst, maar kan evenzeer een gebrek aan aandacht voor de psychologische dimensies van persoonlijke crisis en het effect ervan op het leiderschap blootleggen.

De adviseur moet op zijn beurt in de eerste plaats in staat zijn om te navigeren door de complexiteit van de gezinsdynamiek met haar zakelijke behoeften en doelen, en moet het effect van een persoonlijke crisis die beide systemen kan beïnvloeden inzien. De adviseur moet echter vooral ook weten wanneer het zijn eigen expertise te boven gaat om om te gaan met de intensiteit van emoties en interpersoonlijke conflicten die in deze omstandigheden kunnen spelen…

Bedrijfsleider of adviseur, steek dus altijd eerst even de hand in eigen boezem.

Olivier De Keukelaere (Magnolis by Cazimir)

Op de hoogte blijven van alle nieuwigheden binnen de juridische en fiscale wereld?
Volg Jubel.be op LinkedIn