Op een gegeven moment moet een familiebedrijf mogelijk buiten de familie gaan reiken om nieuwe of extra leidinggevenden aan te werven. Dat is vanzelfsprekend het geval als het bedrijf groter wordt en vaak ook wanneer ze naar de derde generatie evolueert. Maar wanneer een familiebedrijf op zoek gaat naar een externe leidinggevende, met name op het niveau van het bestuur, letten kandidaten wel op waar ze aan beginnen…
Familiebedrijven hebben de reputatie eigenzinnig te zijn. Goede kandidaten zullen zowel binnen de onderneming als bij het aanwervingsproces zoeken naar best practices. Het kan dus helpen om op de hoogte te zijn van dingen waar zij naar zullen uitkijken om hen zo voor uw bedrijf te winnen.
Een potentiële kandidaat van topklasse vinden is niet de moeilijkheid, maar wel om eentje met een vooroordeel ervan te overtuigen de baan überhaupt te overwegen. Maar al te vaak luisteren mensen immers naar de vele oorlogsverhalen over familiebedrijven en hebben ze geen zin om in zo’n ‘wespennest’ te beginnen. De voornaamste vraag die zo’n kandidaat zich vermoedelijk stelt is: “Zal die pater familias het allemaal wel kunnen loslaten?”. Pas als hij of zij begrijpt dat er een actief, professioneel bestuur, met bijvoorbeeld ook familieraad bestaat, zal die kandidaat wellicht bereid zijn om het gesprek aan te gaan.
Wat kan je doen om je bedrijf en bestuur voor te bereiden op een nieuwe CEO van ‘buitenaf’?
- Het kan interessant zijn om de struikelblokken te gaan definiëren die er uiteindelijk toe zouden kunnen leiden dat de samenwerking met de nieuwe CEO niet succesvol zou worden. Om deze kwestie aan te pakken, kan het bestuur het best een niet-familiale (co)voorzitter aanstellen in de aanwervingscommissie.
- Daarnaast zal zij ervoor moeten zorgen dat zowel het effectieve bestuursmandaat als de informele symbolen van leiderschap worden overgegeven. Om dat te kunnen doen is het definiëren van de verantwoordelijkheidsgrenzen tussen de nieuwe CEO en de ex-voorzitter en het zorgen voor titelovergangen, volgens een vooraf bepaald schema, noodzakelijk.
- Vervolgens moeten er intern afspraken worden gemaakt om ‘slecht gedrag’ te bewaken, bijvoorbeeld het niet respecteren van de nieuwe leidinggevende en diens besluiten of het zich ongeoorloofd mengen in besluitvorming door het voormalige bestuur. Dit vergt delicate onderhandelingen binnen de familie en kan het best worden ondersteund door de heldere blik van een ervaren bedrijfsadviseur. De onafhankelijke bestuurders kunnen in dit proces ook een bijzonder waardevolle rol hebben.
- Het is ten slotte ook belangrijk dat die visie en waarden zichtbaar worden gemaakt. Men kan ze bijvoorbeeld tonen aan de wereld (en dus aan de kandidaten) door persberichten te publiceren of in te zetten op sociale media. Naar de medewerkers binnen het bedrijf kan men transparant zijn door dergelijke standpunten in de interne nieuwsbrief te delen.
En hoe overtuig je die CEO nu om ook voor jullie te kiezen?
Kandidaten van de bovenste plank zullen al een zekere ervaring hebben in en met goed (be)geleide en bestuurde bedrijven, maar ook in het solliciteren daarvoor. Ze ontwikkelen daarin een zekere routine en bedrevenheid en zoeken ook naar die best practices in het bedrijf waar ze mogelijk lid van zullen worden.
Ze zijn misschien niet op de hoogte van de dynamiek van familiebedrijven in het algemeen, laat staan van de specifieke dynamieken binnen één familie, maar ze zoeken ook daar waarschijnlijk naar signalen dat het bedrijf op een voldoende rationele manier zal worden bestuurd en beheerd.
Net zoals recruiters tijdens een interview naar alles kijken wat de kandidaat doet en zegt als hij ‘op zijn best’ is, kijken kandidaten bovendien ook zelf naar het rekruteringsproces voor signalen over hoe het bedrijf functioneert.
Hoe maken ze die beoordelingen? Ze stellen vragen over de bestuursstructuren en processen binnen het bedrijf. Bijvoorbeeld:
- Is er een bestuur met onafhankelijke externe leden?
- Is er een formeel mechanisme om de doelstellingen en prioriteiten van de eigenaars aan het bestuur mee te delen en omgekeerd?
- Zijn de bestuursleden experten over kwesties die het traject van het bedrijf in de toekomst zullen beïnvloeden, of alleen vrienden van de voorzitter?
- Gebeuren bestuur en governance met voldoende discipline?
- Wordt er aandacht besteed aan het voorbereiden van de familie en met name de jongere generatie?
Tegelijkertijd zullen kandidaten in het wervingsproces zelf kijken naar signalen over hoe de zaken verlopen.
- Is de communicatie tijdig, eerlijk en volledig?
- Is het interviewproces bedachtzaam verlopen?
- Gaat het proces in een redelijk tempo en cadans vooruit?
- Word ik objectief beoordeeld en zijn er geen vooroordelen binnen de aanwervingscommissie?
- Zijn er geen andere kandidaten die worden bevoordeeld?
Best practices in governance, inclusieve structuren en processen, trekken hoogwaardige kandidaten aan, maar verschijnen niet zomaar of bij toverslag. Ze vragen werk, sterke waardesystemen en vaak het advies van vertrouwde (familie)bedrijfadviseurs.
Naar: Bruce Walton, “Best Candidates Expect Best Practices” in FAMILY & BUSINESS INTERFACE, FAMILY BUSINESS CASES, October 10, 2017.
0 reacties