Elke bedrijfsoverdracht is uniek, zoals elke ondernemende familie uniek is.
Maar er zijn gelijkenissen te onderscheiden. Hieronder leest u over vijf verschillende modellen. Elk van deze modellen heeft een eigen logica, omvat specifieke waarden die het onderscheiden van andere modellen en voorwaarden voor succes die we moeten identificeren om op de meest efficiënte manier samen te werken.
Het integratief model
De belangrijkste waterval in successie blijft de bedrijfsoverdracht naar de biologische familie.
Alle kinderen moeten erfgenaam van het kapitaal zijn en het onderscheid tussen hen zal gebaseerd zijn op hun respectieve rol binnen het familiebedrijf: zij die er zelf in werken, degenen die het besturen en het bedrijf leiden, en de aandeelhouders die niet (meer) actief deelnemen aan de ontwikkeling van het bedrijf.
Dit model beantwoordt aan de visie om een familiebedrijf te creëren dat de generaties overstijgt en blijft groeien als een economische familiegroep, waarbij de winsten telkens opnieuw worden geïnvesteerd voor de uitbreiding van het huidige bedrijf.
Daarom is het startpunt van dit model het besef van het voorrecht om tot het familiebedrijf te behoren. Zo worden de emotionele en economische banden in een kader van samenwerking en wederzijds respect verstevigd .
Waarden als gelijkheid, solidariteit, wederzijds begrip, samenwerking, respect voor de vrijheid om een carrière te kiezen en levenslang leren staan hier voorop.
Het representatief model
Net als bij het integratieve model, zorgen familiebedrijven die dit model gebruiken voor een bedrijfsoverdracht ook voor het ownership van de opvolgers op basis van de familielijn. De toegang tot zakelijke besluitvorming is echter niet in een ongedifferentieerde vorm georganiseerd, zoals in het integratieve systeem, maar beschouwt de verschillende familieleden op basis van hun respectieve ‘familietakken’. Het ‘successievoordeel’ wordt in dit model zo beschermd tot de oorspronkelijke familie(tak). Tegelijkertijd werkt het representatieve model om het management te professionaliseren.
In dit model nemen aandeelhouders niet rechtstreeks deel aan een vergadering om hun eigen belangen te verdedigen, maar in plaats daarvan moeten ze worden benoemd door de leden van hun tak om die functie uit te oefenen of omgekeerd, moeten ze zich laten representeren door één persoon in hun tak.
Dit model is bedoeld om het bedrijf duurzamer en professioneler te maken. Over het algemeen zijn de familiebedrijven in de volgende generaties verruimd ten opzicht van het oorspronkelijke bedrijf, zowel qua activiteit en doelstellingen, als fysiek, qua aantal leden.
Wanneer de familie groter wordt bij de derde of volgende generaties, maakt het representatieve model het mogelijk om enkele regels te consolideren ten behoeve van de groep. Door voor elke afstammingslijn één vertegenwoordiger te kiezen, hoeft men niet voor elke eigendomsbeslissing massale aandeelhoudersvergaderingen te organiseren.
Dit maakt het mogelijk om het niveau van de discussies tussen deze vertegenwoordigers te verhogen, aangezien het mogelijk is om elke vertegenwoordiger te selecteren op basis van technische of academische achtergrond en naleving van de familiewaarden.
Vaak worden in dit model ten slotte bepaalde beperkingen ingesteld op de verkoop van aandelen in bedrijven aan de uitgebreide familie of aan derden, waarbij voorrang wordt gegeven aan leden van dezelfde familie(tak). Een familiebedrijf laat bijvoorbeeld de deelname van schoonfamilie toe als aandeelhouders, maar beperkt hun mogelijkheden voor verkoop of schenking van de aandelen.
Het selectief model van bedrijfsoverdracht
In dit model kiest de huidige eigenaar bij de bedrijfsoverdracht zijn of haar opvolgers, die niet noodzakelijk lid zijn van de volgende generatie. Dit model geeft de opvolger(s) in eerst instantie een specifieke plaats in het bedrijf (terwijl het anderen daarvan uitsluit…) totdat die op een gegeven moment een steeds grotere deelneming in het bedrijf bereiken en ten slotte volledige controle en participatie hebben verworven.
In dit model is de dominante waarde de continuïteit van het bedrijf. De inzet en het engagement van sommige opvolgers hebben voorrang op begrippen als gelijkheid of eenheid.
Het voortbestaan van het bedrijf is dus niet het resultaat van de wens en actie van een groep mensen met verschillende rollen, maar is te danken aan de inspanning van een (of meerdere) specifieke opvolger(s).
Dit model wordt doorgaans gebruikt wanneer er een gebrek aan affectio societatis is bij de mogelijke opvolgers, maar omgekeerd kan het ook zijn dat iemand actief wil kiezen om het leiderschap te nemen van het bedrijf en dat de andere opvolgers zich hierin kunnen vinden.
Het heroprichtingsmodel
Een of meer leden van de volgende generatie nemen het beheer en, min of meer tegelijkertijd, de eigendom van het bedrijf over. Ze breiden het bedrijf zo uit dat na verloop van tijd de vraag rijst of ze nog wel een ‘opvolging’ hebben gedaan, dan wel, gezien de groei die ze hebben gegenereerd, deel uitmaken van een nieuwe oprichting. Een dergelijke discussie of verschil in interpretatie kan vanzelfsprekend aanzienlijke verwarring en frustratie veroorzaken bij de verschillende generaties van het familiebedrijf.
In veel gevallen ontwikkelt dit model zich (onbewust) wanneer het bedrijf door een ernstige crisis of andere onvoorziene gebeurtenis gaat (terugval door nieuwe concurrentie, rampen zoals brand- of andere schade, overmachtgevallen, abrupte verandering van de financiële marktomstandigheden enz.).
Als de volgende generatie erin slaagt die crisis weer te boven te komen dankzij haar overname en hernieuwde investeringen, wil die opvolger daarvoor erkenning. Maar de andere leden van het familiebedrijf delen vaak niet de mening dat het bedrijf is gered of buitengewoon is gegroeid dankzij de bijdrage van een select aantal (jongere) familieleden.
Daarom is dit model vaak een bron van conflicten. De voorwaarden voor de deelname van elk lid waren niet gespecificeerd tijdens de onmiddellijke strijd om het bedrijf boven water te houden en om er lid van te blijven, noch tijdens de opvallende groei voor het bedrijf achteraf. Het is dan ook noodzakelijk om mechanismen te formuleren om de toekomstvisie van het bedrijf te verenigen en vooral om een gedeelde versie van het verleden te bereiken.
Het transactioneel model van bedrijfsoverdracht
De oudere generatie verkoopt haar belang in het bedrijf aan de gehele of een deel van de volgende generatie, die binnen een bepaalde periode of door lijfrente een bedrag voor betaalt, maar in ruil daarvoor (gradueel meer) eigendom en verantwoordelijkheid krijgt en uiteindelijk integraal verantwoordelijk wordt voor het management van het bedrijf.
Het gebruik van dit model kan er soms toe leiden dat de koper het gevoel krijgt dat hij de oprichter is, alsof de transactie zou hebben plaatsgevonden met een derde partij van buiten de familie.
In dit model zijn de dominante waarden het verlangen van de verkoper naar economische rust en de overtuiging dat het commitment van de kopers een even toegewijd en verantwoordelijk management zal garanderen, wat op zijn beurt de continuïteit van het bedrijf zal garanderen.
Conclusies
Elk generatie-overdrachtsmodel reageert op een bepaalde oorsprong van het bedrijf en/of de overname ervan en heeft bepaalde gevolgen.
Het integratief en representatief model zijn typerend voor families die de droom hebben om een bedrijf van meerdere generaties te creëren. Het selectief en transactioneel model reageren op het geloof in individuele inspanningen en differentiatie tussen familieleden op basis van hun deelname aan het bedrijf, terwijl het heroprichtingsmodel doorgaans een reactie vormt op een gebeurtenis die niet harmonieus verwerkt werd in het familiebedrijf.
Door de voorwaarden voor de werking van elk model, de voordelen en de potentiële risico's ervan te begrijpen, kunnen wij als adviseurs elk familiebedrijf en elke bedrijfsfamilie voorzien van de meest effectieve tools, zodat zij met succes het complexe proces van generatieoverdacht kunnen doorlopen.
Naar: Generational Transfer Models, Leonardo J. Glikin in FFI, 1 april 2020.
0 reacties