Wat kan je doen wanneer verschillende leden van de familie geïnteresseerd zijn in een plaats aan de tafel van de raad van bestuur van het familiebedrijf, maar er onvoldoende stoelen zijn? Er is zeker een plaats voor vertegenwoordiging van de familie in de raad van bestuur, maar, al was het slechts om praktische redenen, meestal kan niet elk familielid in het bestuur worden opgenomen. De uitdaging is dus het samenstellen van een kwalitatief bestuursorgaan, dat de voordelen van familiale bestuurders benut zonder afbreuk te doen aan de efficiëntie.

Veel families komen in een lastig parket wanneer ze ofwel familieleden weigeren, ofwel het bestuursorgaan zo wijd openstellen dat de doeltreffendheid ervan in het gedrang komt. Immers, wanneer de takken van de familieboom breder en breder worden naarmate de generaties vorderen, wordt de vraag rond governance alsmaar prangender, maar de emotionele lading des te groter. Men wil niemand kwetsen of uitsluiten, maar mag uiteraard de belangen van de onderneming niet uit het oog verliezen.

Er is zeker een plaats voor de familie in het bestuursorgaan

Vaak wordt er – terecht – in de raad van bestuur voorzien in een zekere vertegenwoordiging van de familie die het bedrijf in handen heeft. Niemand toont immers zoveel inzet en persoonlijke toewijding aan het familiebedrijf als de leden van het familiebedrijf zelf. Niet alleen blijft het toezicht op de operatieve werking van het bedrijf dankzij het familiaal bestuur continu en gegarandeerd, ook is de input vanuit de familie met betrekking tot de familiale waarden en doelstellingen onmisbaar voor de langetermijnvisie van het bedrijf. Het is a few differences immers vanzelfsprekend dat het familiaal karakter van de onderneming het best kan worden gewaarborgd door… de familie.

Maar er is geen plek voor elk familielid

Het is mogelijk dat er heel wat mensen geïnteresseerd zijn om de familie te vertegenwoordigen in de raad van bestuur. Toch is het niet steeds mogelijk, noch wenselijk dat ze ook allemaal een rol opnemen. Het is van belang dat de vertegenwoordigers over voldoende tijd, kennis en capaciteiten beschikken om hun taak effectief en efficiënt te kunnen vervullen. Het doel van het bestuur wordt in elk geval voorbijgestreefd wanneer de leden van de raad van bestuur een te groot aandeel van de vergadertijd moeten besteden aan het inlichten van de betrokkene(n). Te grote bestuursraden zorgen namelijk niet alleen voor praktische problemen, maar kunnen het overleg zelf ook moeilijk of langdradig maken.

Hoe kan men dan toch tegemoetkomen aan die wens om betrokkenheid en de behoefte de volgende generaties te blijven aanspreken? Een voorstel kan zijn om een duidelijk werving- en selectieproces uit te werken en toe te passen voor de vertegenwoordiging op niveau van de raad van bestuur.

“Waarom (niet) ik?”

Over het algemeen geldt dat wanneer men begrijpt dat bepaalde beslissingen worden genomen overeenkomstig vooropgestelde standaarden en een eerlijk proces, de kans groter is dat de beslissing aanvaard en gedragen wordt. Dat principe geldt hier ook.

Om deze reden kan het helpen om de basisvereisten waaraan een lid van het bestuursorgaan moet voldoen voorafgaandelijk en transparant vast te leggen. Het voordeel van een dergelijke policy is dat alle familieleden weten wie in aanmerking komt en wat het proces is om een nieuw lid te introduceren. Het is ook een goed kader voor de volgende generatie waar zij zich op kunnen afstemmen indien ze interesse zou hebben om later een rol te spelen binnen het bestuur van de onderneming.

Het kan interessant zijn om bepaalde objectieve minimumvereisten te stellen voor de kandidaten, bijvoorbeeld wat betreft opleiding(sniveau) of professionele ervaring, maar minstens even belangrijk is om zeker wel ruimte voor diversiteit te laten. Het opleggen van enkele basiscriteria zorgt ervoor dat de vertegenwoordiger van de familie ook echt een meerwaarde vormt aan die tafel met beperkt aantal stoelen.

Vooral een stevige vooropleiding op het vlak van familiewaarden, bedrijfsgeschiedenis, financieel inzicht maar ook een basiskennis over de dynamiek van de sector en het bestuur zijn daarin een goed vertrekpunt om familieleden voor te bereiden op hun bestuursfunctie. In de policy kunnen eventueel ook toekomstige engagementen worden vastgelegd naast het puur bestuurlijke, zoals het periodiek terugkoppelen naar de rest van de familie, het volgen van persoonlijke bij- of nascholing enz.

Vaak wordt kandidaat-bestuurdersleden gevraagd of aangemoedigd om gedurende een bepaalde periode mee te lopen in verschillende fracties van het bedrijf, op de werkvloer, als deel van de aanstelling in het bestuur. Weer andere bedrijven werken dan weer met de klassieke motivatiebrief. Ook hier kan het nuttig zijn vooraf scherp te stellen uit welke stappen de procedure zal bestaan. Wat het selectieproces ook behelst, het spreekt voor zich dat het vooral belangrijk is dat de gemaakte afspraken worden toegepast en nageleefd door iedereen.

(Uiteraard gelden dezelfde minimumcriteria best ook steeds voor de niet-familieleden in de raad van bestuur. Daarentegen is het niet ondenkbaar of onredelijk om van een familiaal bestuurder andere zaken te verwachten dan van een extern bestuurder. Dit kan oneerlijk aanvoelen als de verwachtingen hierin niet overeenstemmen. Net daarom kan duidelijk expectation management m.b.v. een policy dus nuttig zijn!)

We geven ten slotte nog graag de volgende tips mee

Zorg dat er een ander nuttig en voldoende krachtig orgaan is voor de aandeelhouders

De interesse om te zetelen in de raad van bestuur groeit vaak vanuit de wens om de onderneming an sich beter te begrijpen en om in zekere zin (be)grip op het reilen en zeilen ervan te hebben. Aan deze wens kan eenvoudig worden beantwoord als aandeelhouders-familieleden goed geïnformeerd worden en belangrijke eigendomgerelateerde beslissingen kunnen nemen via een sterke en periodieke aandeelhoudersvergadering of familieraad.

Verduidelijk de rol van zetelende familieleden ook aan niet-zetelende familieleden

Familieleden die wel zetelen in de raad van bestuur hebben vaak niet dezelfde competenties als de externe bestuurders, noch moeten ze aan dezelfde verwachtingen voldoen. Dit vormt geen enkel probleem, aangezien hun rol niet dezelfde is als die van de andere leden van de raad. Ze vormen vaak de brug tussen het bestuursorgaan en de familie, waarbij zij enerzijds terugkoppelen naar de andere familieleden en anderzijds de overige bestuursleden herinneren aan de langetermijnvisie en de familiale waarden en normen. Deze bijzondere rol zal pas optimaal kunnen benut worden als alle betrokkenen hem goed begrijpen en appreciëren.

Geef duidelijk aan dat het bestuursorgaan àlle aandeelhouders vertegenwoordigt

Het is de bedoeling dat de raad van bestuur oog heeft voor de belangen van de aandeelhouders in het algemeen, en niet slechts een beperkte groep van aandeelhouders, onafhankelijk van hun familiaal of extern karakter. Wanneer dit principe in de praktijk wordt nageleefd, zullen de familieleden die geen lid zijn van de raad van bestuur erop kunnen vertrouwen dat hun belangen desondanks behartigd zullen worden. Daarnaast zullen de zetelende familieleden ook niet enkel vanuit de belangen van de familie ageren, maar ruimer denken.

Maak aanpassingen waar en wanneer nodig

Daar een gezonde onderneming niet statisch is, moet het bestuursorgaan mee evolueren. Het kan goed zijn om naargelang de omstandigheden aanpassingen te kunnen doorvoeren in de samenstelling ervan. Bedrijven die een moeilijke periode doormaken kunnen er bijvoorbeeld baat bij hebben om meer bestuursleden te laten zetelen die meer betrokken zijn bij de dagelijkse werkzaamheden van de onderneming. Anderzijds mag het bestuur niet de indruk geven fluïde te zijn. Probeer te waken over een continue communicatie en bepaalde basiselementen in de bedrijfsvisie steeds te bewaren. Een voorbeeld kan weer zijn: het selectieproces. Het geeft vertrouwen en stabiliteit aan familie én aandeelhouders om te weten dat het proces ook in de toekomst zijn eigenheid en objectiviteit zal behouden en nooit zal worden afgezwakt.

Bovenstaande tips kunnen inzicht bieden in welke belangen en behoeften kunnen spelen bij de samenstelling van het bestuur en de aanstelling van (nieuwe) familieleden. Tot slot winnen niet alleen de familie en de onderneming, maar ook de raad zelf erbij om één en ander goed helder op papier te hebben, zodat zij zich niet moet bezighouden met discussies omtrent dit issue en zich op haar eigenlijke taken kan focussen. Win-win-win!

Olivier De Keukelaere, Magnolis by Cazimir

Naar: Balancing representation with qualification on family business boards (FFI Practitioner, juni 2023)